a国有大型企业新时期发展战略规划范例(.ppt

假设集团的人均人员费用增长速度为人均经营毛利增长速度的70% 集团人均经营人员费用增长速度 集团非业务人员费用与经营人员费用同步增长 来源：项目小组测算 集团加大市场开发力度，非人员经营费用逐步增加 不含人员费用经营费用情况 非人员费用占经营收入的比例 来源：项目小组测算 [单位：亿元人民币] 通过集中管理，降低非人员折旧管理成本，同时集团增强固定资产投入导致折旧费用上升明显 来源：项目小组测算 非人员折旧管理费用情况 [单位：亿元人民币] 折旧费用情况 [单位：亿元人民币] 随着集团控制各经营单位的现金存量，利息收入的一部分将逐步转为短期投资收益 集团利息收入 集团现金存量 [单位：亿元人民币] [单位：亿元人民币] 来源：项目小组测算 闲置天数 137 78 145 E. 集团战略实施总体方案 集团的战略调整将是一个复杂的系统工程，需要全体员工的积极配合 组织结构和管理职能调整 优化人员结构 建立有效的激励体系 内部支持系统建设 优化集团的业务模式和盈利模式 业务板块重新划分 1 2 3 4 5 6 规范内部管控体系 重塑企业文化 7 8 目前以简单代理业务为主的传统大型外贸公司 在应对变化、整合资源、创造价值方面领先一步 各业务板块应以本次战略规划为基础，根据自身的具体情况，制订详细的业务战略实施方案 1 目标客户群选择 确定发展目标 差距分析 量化改进目标 实施控制 1 2 3 4 5 服务质量 服务内容 其它客户需求 集团能力 客户需求 缩短物流周期 降低破损率 现状 减少物流周期 降低破损率 工作要求 负责人员 目标 服务质量 15天 5天 10% 5% … … … 考核指标 市场环境 市场前景 业务基础 风险程度 目标 市场 集团的战略导向和业务板块的发展目标 根据市场前景，业务基础和风险回报情况，选择目标客户群 分析集团目前提供服务与客户需求差距，确定改进方向 制定明确的改进目标体系，保证业务发展方向正确 制定实施控制系统，保证业务战略得到有效实施 根据本次业务板块划分原则，集团需要迅速完成业务组织调整 剥离三大外贸子公司招标业务部门，由集团总部统一管理 对三大外贸子公司的业务部门按照专业化分工的原则进行彻底重组 成立专业经营工业原材料和一般商品贸易的二级子公司 对XX贸易的资产进行置换，XX贸易负责集团的技术服务和工业机械业务发展 新成立集团“金融事业本部”，整合内部金融运作资源 由集团医药事业本部专门负责集团医药板块业务 退出的“物业公司” 转让集团“广告公司”的全部或部分股权 集团“实业公司”人员和业务转至集团资产管理总部 业务组织调整内容 充分准备，详细掌握集团目前的业务资源和人员分工 重组方案必需尽快落实，将其对业务的影响降到最低 跳出原有业务组织框架，实行人员随着业务走的原则 制订合理的激励机制，保证各个岗位的业务人员都能够有效实现自身价值 对于一人负责多项业务的情况，根据利润贡献、资源独占性情况和个人意愿综合考虑 业务组织调整原则 2 按照新的管理组织框架，调整集团总部和各业务单元的职能部门设置，建立职权明确，简洁高效的管理体系 组织框架设立 按照本次战略规划的组织框架体系，调整总部的管理组织 根据各业务单元的实际情况，建设和调整其管理部门设置 明确集团与子公司之间及集团各职能部门之间的职权划分 明确各职能部门的战略使命，主要功能。 明确岗位职责 将部门的各项职能分解到每个岗位，责任到人 优化流程 调整管理流程，建立明确的决策受权体系，减少决策环节，提高效率 强化服务流程，提升职能部门的服务作用 确定考评体系 明确职能部门的业绩考评标准 制订与岗位责任相配套的，透明的，合理的全员考评体系 1 2 3 4 3 优化人员结构，减少企业冗员，引进业务发展急需的人才，保证集团的战略转型顺利进行 减少冗员 提高人才质量 消除企业冗员，降低成本，提高效率 引入竞争机制，促进集团内部形成良性竞争的风气，改善企业文化 根据业务发展需要，引进业务发展所需要的各类人才 加强培训投入，保证企业人才能力水平能够满足集团战略实施需求 4 制定部门及个人业绩评价办法 设计管理人员和业务人员的职业发展道路，确定适合集团特点的岗位级别系统 确定与业务类型向适应的各类员工薪酬结构标准，并确定各级岗位的基本工资、浮动工资标准，及与业绩评价挂钩办法 确定其它形式的激励办法实施政策（如培训，带薪休假等） 现有岗位级别调查 现有激励机制调查 行业内先进方法调查 职工建议收集 外部专家意见收集 对员工进行新的激励制度，考评方法和奖惩手段进行全面培训 建立透明的激励流程 按照既定的激励原则，全面设施对员工的评价及相关的岗位升迁、薪水变动、专业培训等激励手段 集团需要尽快完成激励机制的改革，提升员工士气，保证战略转型得到成功实施 5