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企业资源规划与供应链管理建置 吴添彬 （台湾宏宇国际管理顾问有限公司） 一、引言 随着科技的进步，产业结构的改变以及全球化的竞争，企业所面临的环境也 持续不断地产生变化， 1980 年代以前，企业的竞争优势在于大量生产 （ Mass production ），以降低成本，管理的重点为集中和控制； 1980 年代，转为 “ 渐 趋分散 ” ； 1990 年代以来，生产模式则是强调大量客制化，企业的优势在于 “ 弹性 ” 、 “ 快速响应 ” 与整体资源有效利用； 2000 年代以后进入全球分工 的时代，原企业请求内部资源整合已不足以满足全球竞争之需求，此时企业必须 对其内部及外部资源作最有效的整体资源规划。而高度竞争，更使得外在环境不 确定性增强，企业必须面对以艰辛的不同挑战，目前企业面临的环境特性至少受 到下列因素影响： 1. 产品生命周期变短； 2. 信息被要求共享； 3. 提供更高 服务质量； 4. 生产基地与消费市场的全球化； 5. 企业的垂直分工与虚拟整合； 6. 因特网与电子商务的普及化等因素，使得企业希望藉由改善制造与配送产品 的流程，以提升边际利润，增加客户满意度和获得竞争优势，不仅要消除企业内 部所产在无附加价值的环节，更要强调企业间合作以达到上下游整合的动作方 式，将原物料供货商至最终顾客都涵盖其中，供应链上的成员都合作无间如同一 家公司。 企业资源规划 (ERP) 与供应链管理 (SCM) 在近两年来一直都挂在每个 经理人的嘴上，然而大部分的经理人，连他们的 ERP 与 SCM 是什么也不知 道，就更别说什么要整合。他们可能知道这个很重要，但是大部分却说不出它的 功能是什么，谁负责什么，甚至还不知道要把它当作是企业策略不可或缺的一部 分。据卡特财团（ The Cutter Consortium ）研究指出“大部分使用者由于它的 新颖或不成熟，这结果并不让人惊讶，随着产业经验与产品的成熟与改良，满意 度会随之提升” 。无疑地， ERP 与 SCM 首次导入是相当复杂和困难的多，因 此容易导致失败，毕竟这关系到不同公司之间的流程整合，其它公司的流程可能 已经发展很长的一段时间，而且大部分都还会再和其它公司进行交易，这远比单 独一家公司的内部流程整合还要艰难，而且可能是极为困难的，所以 ERP 与 SCM 管理的成功，绝大多数靠的是企业自我了解的能力和把你的思考调整到最 佳状况， 这意味着要重新思考你全部的企业方法， 以及你和你合作厂之间的关系。 成功的 ERP 与 SCM 建置不只是技术的问题，它需要你将你的合作厂商看作 一体， 把他们的需要和你的放在一起考虑， 然而 目前所看到大都停留在各自为政， 充满着半强迫方式，否则就不跟你生意往来，难怪 ERP 与 SCM 建置是多么 蹒跚步履。 二、 效益 1 、 ERP 与 SCM 经整合后，一般可改善量化效益及改善比率范围（如 下表），由表可知改善的幅度相当可观。 供应链整合之量化效益 * 吴添彬 （ Wu, Tian Biving ），台湾台北市两岸经贸文化交流协会、宏 宇国际管理顾问有限公司首席顾问、英国 Leister 大学企管硕士、台湾台塑总管 理处经营分析主管、中国中南大学管理学博士、台湾众智联合会计事务所经营经 理，主要研究领域包括电子商务辅导、企业经营绩效分析等。本文系作者在本次 会议上的主体发言节选，会议组委会对吴天彬先生的研究努力表示钦佩。 量化效益 改善比率 （ % ） 配交绩效 Delivery Performance 16 — 29 存货下降 Inventory Reduction 25 — 60