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用信息化提升软实力 （来源：中国注册会计师，2017-11） 硬实力看得见、摸得着，是有形的；而软实力看不见、摸不着， 是无形的，但是两者同样重要。软实力的提升往往需要更长的时间， 克服更多的困难。所以，提升软实力，需要见识、定力、耐心，需要 持续的付出。目前，会计师事务所正在积极推进信息化，笔者认为， 应当把信息化建设放到提升会计师事务所软实力的高度来认识。本文 从两个案例分析着手，探索会计师事务所推进信息化，提升软实力的 路径。 一、IBM 为什么要卖掉PC 业务？ IBM 是全球IT 第一巨头，人称 “蓝色巨人”。在早期，IBM 就是 计算机的代名词。但是，IBM 的发展也并非一帆风顺，这家企业在1991 —1993 年三年里连续亏损，亏损额高达 150 亿美元。郭士纳就是在 这种背景下担任IBM 的CEO 的。他进入公司之后，发现IBM 人满为患、 系统分立、官僚割据、内耗严重。1993 年第一季度，公司亏损2.85 亿美元，主要亏损在大型计算机上，个人计算机微利，相反；服务业 的增长则高达48％，为19 亿美元。郭士纳上任一年后，IBM 就扭亏 为盈。在郭士纳职期间，IBM 的业务重心从硬件转为服务，持续赢利， 股价上涨 10 倍。2002 年，彭明盛接任CEO，IBM 当年收购普华永道 咨询服务，开始向高端业务转型。咨询业务虽说人力成本高昂，利润 率并不高，但是能直接带动 IBM 的技术服务、硬件和软件销售。而 PC 业务由于市场竞争激烈，利润微薄，没有太大的战略意义和带动 销售作用，价值链高端又被英特尔和微软垄断，IBM 于2005 年把PC 业务卖给了联想。 1 IBM 的2004 年年报显示，个人电脑部门营收是 110 亿美元。这 么大的一块蛋糕，要拱手让人，一般公司都会舍不得。在 2004 年4 月股东大会上，彭明盛对股东们说：“我们要把跟未来业务方向不一 致的业务处理掉。在处理这些业务时，我们不能感情用事。”当时有 人评论说：我们可以把硬件比作水龙头，而软件和服务则是水。当水 龙头已经做到极致、做到饱和，无法提升的时候，我们只能把目光转 向水，水龙头只是一个物理载体，水才是源源不断的，空有一个水龙 头，没有水，并没有什么用。 转型之后，软件和服务在IBM 业务中占据了越来越大的比重，硬 件的贡献度进一步弱化。这正是IBM 努力的方向，做一个IT 服务商， 而不是一个IT 厂商，IBM 要靠软实力占领市场。 二、华为如何打造 “软实力”？ 任正非1987 年投资2 万元人民币创办华为。到了2016 年，华为 全球收入高达5216 亿元，比BAT 三巨头加起来的总和还要多。是什 么造就了华为的成功？联系到华为支付20 亿元人民币请IBM做咨询， 就知道答案所在。华为成立后的前 10 年走的是放任不管的路子，各 路英雄竞折腰。1997 年岁末，任正非发现管理上有问题了。带着诸 多疑问和不解，任正非带领团队赴美国考察，决定向IBM 学习。1998 年，IBM 受华为委托，对当时的华为管理现状进行了全面诊断，得出 了若干结论：第一，没有准确地、具有前瞻性地关注客户需求；第二， 缺乏跨部门的结构化流程，各个部门流程之间是割裂的，完全靠人工 衔接，而人工衔接往往是不可靠的，容易出现信息丢失；第三，各自 为政，没有形成集团作战；第四，没有形成管理标准化、流程化、表 单化，过分依赖个人英雄，个人英雄一走，业务就不好了；第五，项 目管理随意性太大，实施混乱。华为聘请IBM 做咨询五年，前后花费 了超过20 亿人民币。华为花费20 亿元人民币做咨询，学到的是什么 2 呢？是基于数据对业务进行分析，基于事实对业务进行科学管理，建 立规范的流程，基于IT 技术建立管控系统。一句话，学的是如何提 高软实力。20 亿元人民币只是华为支付给 IBM 一家的费用，他们还 聘请过国际会计公司咨询财务管理，聘请正邦和奥美咨询品牌管理， 聘请埃森哲咨询运营体系、研发体系、供应链、信息化体系。 三、对会计师事务所推进信息化的启示 分析IBM 和华为的成功实践，对会计师事务所推进信息化，提高 软实力，有以下启示。 第一，转变观念，明确目标。这对于会计师事务所最高领导人尤 其重要。首先要明确的是，会计