人力资源管理与开发赵曙明张正堂程德俊第四章节人力资源规划.ppt

第四章 人力资源规划 “人力资源管理做得好与坏，关键在于有没有长远规划，是否密切跟踪并自我调整。” ——Emerson亚太区人力资源副总裁Colleen Law) 本章内容概要—— 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源的存量分析 第三节 人力资源供需预测与综合平衡 第四节 人力资源规划的编制与应用 一、人力资源规划的含义及其作用 1、人力资源规划的含义 企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，并通过人力资源管理使之平衡的过程。 2、人力资源规划的作用 (1)人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。 (2)人力资源规划是企业进行各项人力资源管理决策的基础，确保了企业发展中人力资源的需求。 (3)人力资源规划可以降低企业的人力资源成本，提高人力资源的利用效率。 最佳实践：HR管理关键在于长远规划 二、人力资源规划的分类及内容 (一)人力资源规划的分类 按期限：有长、中、短期之分，短期规划通常是一年的规划，中期规划一般三至五年，长期规划而在五年以上。 按范围：人力资源的总体规划和人力资源的专项业务计划 (二)人力资源规划的内容 人力资源规划中所涉及的专项业务计划主要包括人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划等等。专项业务计划是总体规划的展开和具体化，以保证企业人力资源总体规划目标的实现。 各项人力资源规划所涉及的大致内容可参见表4-1 三、人力资源规划制定的原则 1.充分考虑内部、外部环境的变化 2.目标性原则 3.兼顾原则 四、人力资源规划的过程(图4-1 ) 1．分析与研究企业的经营战略，确定企业经营战略对人力资源的要求及其变化趋势。 2．研究企业经营环境及其变化。 3．摸清企业现有的人力资源状况，即对企业的内部人力资源环境进行扫描。 4．对企业的人力资源需求与供给进行预测。 5．制定人力资源开发与管理的总计划与各专项业务计划。 6．对人力资源计划的执行过程进行监督、分析与评价。 最佳实践：ATT人力资源规划的核心：关注高层管理者的素质模型 图 4-1人力资源规划程序 第二节 人力资源的存量分析 一、工作流分析 二、岗位配置分析 三、冗员分析 四、素质分析 一、工作流分析 企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应。 如图4-2 二、岗位配置分析 对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力的资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状况和使用效果。如表4-2所示， 三、冗员分析 企业的冗员=全部职工－实际需要－合理储备。 冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗员的具体构成和具体情况，以便于制定切实可行的冗员利用与处理方案。 两大冗员： 素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，知识技能不足的人员，思想觉悟不合格的人员； 是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。 四、素质分析 指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以下几方面进行： 个人的思想觉悟和企业的群体文化 可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析 员工的知识技能水平 知识水平—文化知识、专业知识和工作经验 技能水平—智能、操作技能、表达能力及管理技能 群体的知识及技能结构 年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构 员工队伍的整体素质评价 标准：企业员工对其岗位的适应性——适职率=等于素质适应岗位职务要求的员工人数÷企业的全部员工人数。 第三节 人力资源供需预测与综合平衡 一、人力资源需求预测 理论上的四个步骤： （1）预测企业未来生产经营状况 （2）根据对未来生产经营状况的预计，测算各职能工作活动的总量 （3）确定各职能及各职能内部不同层次类别人员的工作负荷 （4）根据各类职能的活动内容和活动量及工作人员的工作负荷，推算出各职能及各职能中不同层次上对各类人员的需求量。 实践中使用的需求预测方法： (1)经验预测法：根据过去的经验来预测未来的人力资源需求总量及需求结构。一些企业用这种方法预测未来一段时期内人力资源需求。 (2)上级估算法：先由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。 (3)替换单法：通过职位空缺来预测人力资源需求。职位空缺主要是因为离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。通过替换单，可以得到由