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互联网时代的人才梯队建设 2015.11 拆分人力资源部 YES 行政人力资源+领导力与组织人力 资源，小团队 拉姆·查兰 主要观点： “他与全球一些CEO交谈 过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那 样，成为很好的董事会成员和值得信 赖的合伙人，并凭借他们的技能，将 员工和业务数据联系起来，从而找出 企业的优势和劣势、令员工与其职位 相匹配，并为企业战略提供人才方面 的建议，然而，很少有CHO能担此重 任”。 拆分人力资源部 NO 业务伙伴+专家中心+共享服务三支 柱，大团队，专业团队 戴维尤丽奇 主要观点： “不要分拆人力资源部， 至少不要像拉姆·查兰建议的那样， 靠简单的结构调整并不能解决人力 资源管理为业务创造价值的根本挑 战；其次，在HR职能的结构设计 方面，将其一分为二的建议显然有 失偏颇。” 未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力 由外而内的HR人力资源实践 HR变身——从成本中心到价值创造 • HR管理者与其坐等市场风向变化，不 如马上行动，设置人力议题。他们拥 有需要的洞见和技能； • HR管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措，建立能够见效的项目， 摒弃那些缺乏影响力的举措； • CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内 容，并组 CEO、CFO和CHRO的核心决 策团队； • 企业应灵活运用人力资本，CHRO们应 倡导能够开发或创造价值的行动。和 财务资本一样，对人才的重新配置才 是提升公司价值的要诀； • 任何依靠创新能力竞争的企业都了解 人才的价值，因此需要强大的HR职能 来保证竞争优势。 以 “人才梯队建设”为核心构建四大核心体系 人才供应链 扩大人才库 降低离职率 领导者发展与激励 员工关系 领导/管理人员有效 提升敬业度 性