企业战略管理--李东老师.pptVIP

1。企业独特性定位的分析设计与实现 顾客界定 顾客的价值构成 分析 顾客的价值标 准判断 企业内价值活动 与关联性安排 有效的独特 性 持续性 高绩效 顾客界定 1。金宝利斯的例子 2。电冰箱的例子 正确的逻辑：价值准则 实践中的意义： 业务边界（SBU）划分 实践中的问题： 基于技术（工艺）的业务划分 后果： 模糊或扭曲了真实的绩效因素和企业能力 顾客的消费 行为与价值构成 顾客获得的价值只有在其消费模式 的框架下才能识别出来 1。作为资本品的运输工具（卡车）的例子， 顾客使用该卡车的目的与方式 2。摩托车发动机的例子，整车厂的价值链构成 3。ACCOR 公司的例子 价值创新的例子： ACCOR.INC的价值创新 普通低 星级饭店 的价值曲线 ACCOR的价值曲线 行业相对水平 低 高 饭店服务的 主要属性 饮食 建筑美感 大堂 房间大小 服务水平 房间设备 床的质量 卫生 房间安静 价格 一般的兼容性 输出兼容 硬盘容量 价格 可靠性 可配置性 管理能力 实用性 安全性 服务能力 第一次创新 第二次创新 第三次创新 1989 1992 1993 1995 相对水平 相对水平 相对水平 低 高 重复创新：康柏公司的例子 正确的逻辑： 以顾客的价值链结构（企业组织）或消费行为模式为基础 实践中的意义：产品（服务）开发与企划的基础 实践中的问题： 模糊，笼统或错误 旅游业的例子 后果： 不可能形成竞争优势，经营恶化 普通灯泡（电光源）的例子 不可能形成正确的工作重点，也就不 可能有正确的组织结构 顾客的价值标 准判断 顾客的价值标准 = 使用标准 + 信号标准 某种组合橱柜的例子 使用标准 信号标准 1。防火性能 2。坚固性 3。价格 4。造型合理性 5。防污染性 6。藏货量 7。表面美观 1。广告 2。销售业绩 3。展位位置 4。售后服务水平 使用标准： 作为顾客价值基础的因素 信号标准： 顾客判断企业及其产品的因素 潜在市场 指这样一群人或组织，他们 对某一尚未存在的东西具有 类似的需要或欲望。 计算工具 沟通工具 健康 体面与权力 某种服装 手机 2。 基于市场演进模型的独特性的背景与意义 潜在市场 市场的具体化 有人（机构）推出了一种迎合潜 在市场的产品或服务 例如，早餐用饮品 时髦 健康 市场的具体化： 基本的问题是产品或服务的参数选择和相应的属性定位 口味分布 营养成份 多 少 淡 浓 初始市场 在乎健康 对味道没有特殊偏好 市场具体化-- 出现了第一个大宗市场 潜在市场 市场的具 体化 市场的 扩展 其他企业的跟进性行为导致了市场扩展 由于跟进者的能力，偏好，市场判断等方面的 不同，跟进者会作出与创始人不同的产品或服务 定位 初始 市场 营养 口味 较注重口 味者 生活考 究者 实惠者 市场由初始市场扩展为更多的市场碎片 媒体的例子 第一个参数: 新闻广度 宽 迅速 快捷程度 第二个参数: 杨子晚报 服务导报 现代快报 新闻 周刊 低成本报刊 (特殊群体) 网站 (特殊群体) 市场 具体化 市场扩展 潜在市场 市场分裂 每一个原有厂商和新进入者都在寻求占 领竞争者地盘或新的细分市场.结果市场 被分裂为越来越细的碎片. 潜在市场 市场具体化 市场扩展 市场分裂 市场再结合 市场再结合的基本问题是产品或 服务的属性创新 媒体的例子 新闻广度 宽 迅速 快捷程度 杨子晚报 服务导报 现代快报 新闻 周刊 低成本报刊 (特殊群体) 网站 (特殊群体) 附加价值 投资工具 包装袋 新金陵 新杨子 3。回到结论: 战略的必要性与意义 当企业所处的市场进入到扩展阶段以后,战略 的必要性就是显而易见的. 企业战略的意义就在于它负责创造并维护一种 特定的独特性 有价值的独特性的标准: 1. 能为具体的顾客创造与众不同的满意 2. 能以合理成本创造上述顾客满意 3.所创造的顾客满意必须形成市场(或公众)形象 单纯的技术创新的不足 企业局面 （一） 无优势状态： 利薄或亏损 （二）有优势状态： 虽有优势，但易丧失 全力关注目前难题或近期利益，以提升竞争优势为目标的“有效管理或创新”远水解不了近渴 4。一个对现实情况的补充说明：战略贫困及其循环 企业局面 （一） 无优势状态：利薄或亏损 （二）有优势状态：虽有优势，但易尚失 全力关注目前难题或近期利益，“有效管理改进”的远水解不了近渴 缺乏面向企业使命的远景规划及其分步实施行动，对商业模式创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验基本空白 企业局面 （一） 无优势状态：利薄或亏损 （二）有优势状态：虽有优势，但易尚失 全力关注目前难题或近期利益，“有效管理改进”的远水解不了近渴 没有面向企业使命的远景规划及其分步实施行动，对商业模式创新的关注甚少，相应