全面质量管理 维修基地航线部.pptVIP

全面质量管理 维修基地航线部 质量管理发展历史 检验品质控制阶段 作业者自行检查阶段 工长负责检查阶段 专职检验员检查阶段 统计品质控制阶段 品质系统保证品质阶段 20世纪80年代开始，已经具有TQM的雏形，形成从供应商管理、过程品质管理直至客户管理的整个品质管理链，从体系上保证产品和服务质量。ISO9000是典型。 零缺陷品质管理阶段（TQM） 美国质量管理大师克劳士比提出的品质管理理论，其核心是第一次就奖事情做对。追求零缺陷，没有不良品。强调品质控制和保证都很重要，但最重要的是人的意识，既所有人必须清楚理解自己的工作要求是什么，然后使每项工作都符合要求，达到零缺陷。他完全着眼于预防，是真正的以人为本的品质管理。 随着品质管理的不断发展，管理水平的不断提高，着眼点从最终产品不断前移，直到从源头上解决问题。这里可以用防洪的例子说明。 防洪：质量检验阶段如同在家门口围堵洪水，其结果可能是因洪水太大无法控制，品质保证阶段类似于人类从头到尾修筑防洪堤，等洪水到来时自然水到渠成，但是经济性差。零缺陷理论就如如何保护好生态环境，使洪水根本不可能产生。这种环保性的品质管理才是保护家园的最好措施。 TQM产生背景 在世界范围内的经营环境发生变化时，没有国际竞争力的企业陷入困境。为了强化竞争力，企业必须彻底的服务于顾客和重视质量，这就需要新的经营方法-----TQM全面质量管理。 TQM究竟是什么？ 全过程的质量管理； 全企业的质量管理； 全员的质量管理。 对顾客和质量的承诺。 TQM是对统计质量管理和检验质量管理的扬弃。 我国造船业的崛起。 TQM具体做什么？ 最高领导者发起活动。 形成TQM组织。 各个部门进行自我评估，明确需改善和改进之处。 寻找改进机会，制订改进计划；实施改进活动；对实施的结果进行评测；发现与预期目标的差距，确认改进效果。 P 计划阶段 ?分析质量现状，找出质量问题。（用数据） ?分析产生质量问题的各种原因和影响因素：人，机（设备，工具，工装），料（原材料，零部件），法（工艺，程序），环（环境） ?找出影响质量的主要原因 ?针对主要原因采取对策（管理，技术和组织措施和执行计划及预计效果）；具体有效，落实到人，时间，地点，部门和完成方法等。 5W2H（WHY， WHAT，WHERE，WHEN，WHO，HOW，HOW TO DO） TQM分类工具 ABC分类工具—排列图 对于查找出的问题按其出现频次将其分成A、B、C三类，优先解决A类问题。把非主要问题忘的一干二净，一门心思解决主要问题。以解决主要矛盾，做到事半功倍。 北方公司1995年以来发生差错事件共77起，我简单对其进行了总结分类： 丢失工具：22起；刮碰飞机：21起；漏检：20起；排故和更换件：6起；其他：10起。 排列图适用于航班不正常分析； 排列图适用于比较小的质量事件分析，可以按：行为规范、技术不精、马虎大意、不熟悉程序、管理松懈、培训不足、工作责任心不强、过度疲劳、情绪低落等将质量问题予以分类，通过排列图找出主要问题。 事例 人的因素 缺少沟通 资源不足 过分自信 压力过大 缺乏知识 缺乏主见 精力分散 精神紧张 缺乏合作 缺乏警觉 疲劳过度 积非成是 执行工具 措施计划表 D 实施 D实施阶段 ?按预定计划和目标，措施和分工实实在在执行 C 检查 C 检查阶段 实施的结果和计划要求对比，检查计划的执行情况和实施效果如何，是否达到预期的目的和效果，哪些是成功的，其经验在哪。哪些做的不对或不好，教训是什么，原因在哪里。可以通过统计数据了解问题解决情况。 A 处理 A处理阶段 总结经验教训，把成功经验和失败的教训都要规定并纳入相应程序或规定中，防止重复发生问题。 提出还没有解决的问题，到下一个PDCA解决，并下一阶段制定计划提供资料和依据。 PDCA讨论 历史和实践证明只要企业实实在在实行PDCA循环，质量会不断提高。每进行一个循环整体质量管理水平必然提高一步。但为了提高质量，增强竞争力，企业必须使PDCA作永无止境的循环。 因果图是全面质量管理的重要工具和环节。找出关键的问题的主因是PDCA成败的关键。 操作因果图的工作宜细不宜粗，动员的人宜多不宜少，集思广益。会议中严禁批评和自我批评，以放开思路、探索问题。对具体问题的细枝末节甚至平常不屑一顾的情节，都要有打破沙锅问到底的劲头，因此提倡连续提问、穷追不舍、不获结果决不停问。一张看不到中小原因的因果图决不是成功的因果图。 TQM基本观点 一切为了顾客 事例：瑞典老头电器店。 TQM基本观点 一切以预防为主 要预先分析影响质量的各种因素，找出主导性因素，采取措施加以控制，变事后把关为主为事先预防为主，使质量问题消失在质量形成过程中。