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对管理型工程项目管理的一些实践和思考 摘要：为适应快速发展的市场，施工企业对某些工程项目采取了管理型的管理模式。本文针对个例，就施工企业如何有效地运作管理型项目进行简单分析和探讨。 关键词：管理型项目实践和思考 随着国家、社会基础建设的跨越发展，建筑施工行业进入持续景气周期。在此背景下，为适应快速发育的市场，建筑施工企业通过组织结构调整和管理体制改革,逐步形成了管理层与作业层相对分离的项目管理运作机制，很多施工企业对某些工程项目采取了管理型的管理模式，取得了一些效益，也暴露了一些问题。2009年以来，我在管理型的公路施工项目上从事经营管理，通过两年来的管理实践，现将本人在管理项目方面的一点思考予以归纳，不足之处欢迎指正。 1、管理型项目运作模式的一般理解 所谓的管理型项目就是承包人将自己中标项目全部分包给具有施工资质的单位（下称“外协队伍”）组织施工，派员负责项目的施工管理，监督工程质量和工程进度等，不具体从事工程的施工。实行这种施工模式，有利于企业摆脱庞大的刚性作业层的沉重负担，以较少的人员投入，完成较多的施工产值，实现较多的利润，达到增加企业积累、扩大企业发展的目的。但是这种模式是要承担一定风险。 2、某工程项目管理基本情况 2009年7月我公司组建某公路工程项目部，考虑到工程规模小、工期短，公司决定成立管理型项目部，主要负责项目生产经营、技术服务、测量试验、质量安全控制等管理工作，劳务、物资设备的采购和使用等主要利用社会协作资源。一年以来，我们重点从以下几个方面进行了管理： (1)组织协调管理：成立了项目经理负责制下以“四部一室”为主要管理构成的项目部，分设施工管理部、工程技术部、市场合同部、质安环保部、综合办公室、测量队和试验室。作为管理型项目，所有工程均进行外包，按里程桩号划分整体切块分包。经过招标遴选作业队伍共6家，平均每家合同金额在2200万左右。 (2)施工进度控制管理：结合现场实际情况，项目部制定切实可行的施工进度节点计划，并与作业队订立施工责任书，定期严格考核和奖惩。在具体工作中，我们坚持以日进度保周计划、以周进度保月计划、以月进度保年度计划和总工期目标的理念，每天召开由项目部全体管理人员参加的工作晨会，及时对前一天的工作进行总结和当天的工作进行安排，同时定期召开现场生产例会，及时有效地进行沟通和联系，解决矛盾，处理问题，纠偏导正，推动生产。 (3)安全管理：建立健全分级责任制，编制适合本项目情况的各项管理制度，并及时和作业队伍签订施工安全责任书。针对施工中的危险点、危险源及时采取对策，对不安全因素和“三违”及时进行制止和消除。针对外协队伍人员流动性大和安全防护意识不强等因素，加强人员建档，培训教育，现场监督等措施。 (4)质量和技术管理：建立质量保证体系，健全三级工序质检责任制，关键工序重点旁站指导，落实质量过程控制工作和质量制度管理措施，严格按照合同质量标准验收把关，使工程质量始终处于可控状态。将各分包队伍的技术管理人员纳入项目部统一管理，集中办公，集思广益，研究制定重要作业指导书并认真交底和执行，基本做到了技术联系实际，服务于实践。 (5)施工成本控制管理：严格执行施工分包合同，及时办理内部结算，应用经济和财务手段实施施工成本控制；统一招标采购大宗物资材料，利用团购优势降低价格，并对材料的库存和使用情况定期跟踪核查；按月编制经济活动分析报告，压缩非生产性费用支出，控制内外结算平衡。 (6)分包控制管理：在工程准备阶段，做好项目预测和分包规划工作，严格按程序开展分包招标、决标和队伍考察工作；通过公平竞争和公开遴选，以合适的条件和双赢的价格，选择有实力的协作伙伴承担工程分包工作。在执行过程中，实行静态分工、动态调整，坚决更换不合格的外协队伍或调整工程任务，保障了工程顺利进展。 通过两年来的项目管理运作，工程总体进展顺利，基本实现了优质、安全、高速的既定目标。 3、存在的问题 除开建筑法禁止主体结构工程分包的问题，由于管理型项目作业层全部使用外协队伍，由外部协作队伍产生的问题已成为项目管理的主要问题: (1)企业管理难度加大,不可控因素增加,特别是外协队伍的不受控状态使得企业经营潜风险增长。 (2)有些外协队伍唯利是图，违规作业、偷工减料、恶意欠薪的现象时有发生,不但工程质量无法保证,其结果还直接影响到总包单位的市场声誉。 (3)外协队伍遭遇损失时,便以种种方式和理由转移矛盾给总包单位,干扰企业的正常关系，损害总包单位的利益。 4、关于应对措施的思考 加强对外协作队伍规范化管理,增强企业对其的控制和驾驭能力，是应对以上问题的关键。个人认为应重点把好以下关口： (1) 队伍选择关 建立合格组织名册并及时评审和更新；必须通过公开招标，比质比价，选择信用好、有实力的外协队伍，并且在工程中优胜劣汰，动态调整分配任务