试分析苏宁电器企业管理模式.doc

试分析苏宁电器企业管理模式 引言 苏宁电器于1990年创立于南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的大型商业企业集团之一。苏宁电器的连锁店分布于全国各地，连锁店超过了600多家。在商务部统计的全国前100家连锁店企业中，名列中国上规模民企前三。苏宁电器凭借着优秀的管理模式得到了市场的高度认可，赢得了良好的口碑。 在目前大中小民营企业的发展有让人欢喜的方面，同时也存在着让人担忧的方面。部分企业也纷纷效仿苏宁电器的管理模式进行内部的系统管理改造。为了进一步的使企业的各个方面得到提高，本文以实际研究为基础，加以分析，真正发现企业当中的问题所在，并有可能的对一些问题提出针对性的建议，得出一些有利于企业管理的结论。 一、苏宁电器企业管理概况 作为中国3C家电连锁者的领跑者，苏宁的目标是成为中国的“沃尔玛”，进入世界500强。苏宁电器的成功在于它有一支良好的管理团队，以及合理的运作方式。要全面掌握苏宁电器的企业管理，深入分析苏宁电器，可以先从苏宁电器的企业管理概况来研究。 （一）组装机构设置 苏宁电器组织机构的设立原则是:专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管理。在内部的管理着重突出强调构架、职责与流程的建设。在2000年，苏宁形成了三级结构：总部—大区—分公司，并初步形成了14个管理中心、28个管理大区、上百个分公司的组织架构。随着经营的发展不断完善，2006年苏宁电器掀起了一场大变革，将14个管理中心合并为四大管理总部、新设8个地区管理总部、加强28个管理大区的经营管理独立性。 根据连锁经营与管理的特点，苏宁内部组织系统划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业的职能领域，集团总部决策层—地区管理中心经营层—终端作业层三个管理层级，并且在全国连锁网络中实现岗位设置与职能的统一化、标准化，所有的子公司都遵循着相同的组织运作体系。同时苏宁电器也建立了全方面的各岗位作业流程与管理规范的体系，作为整个连锁体系运行的基本行为准则。 人力资源管理 1、 基本用人理念 苏宁秉承着人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的人才观来任用人员。只有能够为企业创造价值的人员才是人才。不是看学历、资历或文凭的高低、深浅，而是看对企业的贡献的大小。所以的人员都是按照能力的适度，符合岗位的要求，合理进行搭配，倡导分工合作，有集体主义团结意识。敬业和团队合作精神是作为一个苏宁员工的基本要求。 2、人才引进和培养机制 苏宁在培育人才方面坚持“自主培养、内部提拔”的原则，从外部吸收素质良好的人员，通过内部的发掘、培养、提高，塑造成符合岗位要求优秀的人才，形成一个层级搭配的队伍。新的人员在进入苏宁电器后就在苏宁总部专门成立的培训管理部门，通过专业的管理人员和技术人员的指导培训，为新进的人员在入岗前进行适应性培训和岗位提高培训。 营销策略 1、产品策略 苏宁为消费者提供了很多的产品。一般的产品大多数就是空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。、 2、价格策略 苏宁通过对顾客的需求的估量和成本分析，创造了客户的价值。苏宁所奉行的是“天天低价”，对于消费者来说，能用最低的价格买到相同的产品是客户所期望的。苏宁电器以促销方式吸引了大量的客户人群，同时一些假期期间也实行这种类似的方式来吸引客户。在销售时推出会员制促销，可以积分兑换礼品、、 3、 苏宁以融合线上线下资源，实施双渠道品牌战略。对降低成本和提高企业竞争力具有重大意义。今年将在全国继续开店不少于2011年，其中也要走向海外。 二、苏宁电器管理模式分析 通过对苏宁电器企业管理概况的探究，在一定程度上了解了苏宁电器。苏宁自成立以来，经过长期的探索形成了一套自己的管理模式，默默地积蓄力量，一举成为了连锁巨头叫板的中坚力量。 （一）战略管理模式 苏宁不断寻找自己的战略管理定位，面对着国美、 1、内生式增长 20世纪80年代，家电产品成为了生活必需品。苏宁创始人张近东与春兰空调公司敲定了合作的意向。通过自己的努力不到一年创造了2000万元的销售额，利润也有几百万元。张近东并没有跟随当时多元化的狂潮，而是通过长期的探索一步一步地做大，坚持内生式增长。保持着成长的动力，才能走的足够远。 内生式增长是依靠着自身的技术的提高和性能的改善，通过长期自身的努力以及内在的实力获得质的增长。 苏宁先搞直营店，给予全面支持让直营店扎实了，再进行新开一张新店。经过不断努力，苏宁的连锁已经在全国形成了一个庞大的网络。也是因为前期的扎实地练内功建立起来的稳固的功底，让苏宁连锁发展的速度越来越快。 2、做社会化企业 在改革开放初期，我国市场经济刚起步，市场经济发育不是很完善，传统的经济体制遗留着很多