计算机信息系统集成.doc

1. 背景 　　我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。 　　2. 项目管理的理论 　　项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。 　　2.1 项目管理的主思路 　　项目-特征-策略-流程-工具技术 　　项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力;因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细;进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力;同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略;为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理… 　　2.2 项目管理的知识体系 　　所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足(甚至超过)项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集(PMBOK)。 　　PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购;把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾;并确定了39个管理过程(PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个);每个过程都是一组ITO(I：输入，T：技术和工具，O：输出)。PMBOK 20　00版的知识领域与过程组： 　　2.3 项目管理的现在 　　1)现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化： 　　● 管理层次由金字塔向扁平化转变; 　　● 中层经理变化; 　　● 人事、财务、行政等基本职能保留; 　　● 其他职能综合起来按照项目运作，设项目经理; 　　● 纵向的管理变成横行的价值链管理; 　　● 管理的一端对客户，另一端对总经理; 　　● 职能管理论综合化――系统地看职能管理。 2)项目管理的发展 　　● 上世纪40-70年代，重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面。 　　三控两管一协调――控制时间、成本、质量，管理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方协调。 　　● 现代管理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。美国项目管理协会1987年出版了《项目管理知识体系指南》(PMBOK)，是现代项目管理形成的里程碑。 过程组 实施领域? 启动 计划? 执行? 控制? 收尾 项目整体管理? 项目计划制定? 项目计划执行? 整体变更控制 项目范围管理? 启动 范围计划 范围定义? 范围验证 范围变更控制? 项目时间管理? 活动定义 活动排序 活动历时估计 进度安排 进度计划控制 项目成本管理? 资源计划编制 成本估计 成本预算? 成本控制? 项目质量管理? 质量计划编制? 质量保证? 质量控制? 项目人力资源管理? 组织计划编制 人员获取? 队伍开发? 项目沟通管理? 沟通计划编制? 信息发布? 执行状况报告 管理收尾? 项目风险管理? 风险计划编制 风险识别 定性分析分析 定量风险分析 风险应对 计划编制? 风险监督和控制? 项目采购管理 采购计划编制 询价计划编制 询价 供货方选择 合同管理 　　● 项目管理过程一般归纳为5个过程组：启动、计划、执行(实施)、控制、收尾。 　　● 项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类主要过程的一种： 　　◎ 项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作。 　　◎ 面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。 　　● 项目的生命期 　　◎ 通用的划分为四个阶段：启动、计划、执行与控制、收尾。 　　◎ 不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。 　　● 项目管理七要素模型： 　　● 启动阶段的工作 　　◎ 明确项目的环境和约束。 　　◎ 明确项目的目标和范围界定。 　　◎ 对候选项目进行可行性分析。 　　◎ 选定项目。 　　● 项目立项结束的标志 　　◎ 项目章程(Project Charter)的编制。 　　项目章程时正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。 　　◎ 项目经理的任命。 　　项目经理应尽可能早地被任