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综合型环保公司 建立运营中心的四个要点 (俞平) 摘要：传统综合型环保公司通常是以设备、工程起家，逐步覆盖 到水务或固废等运营，这类公司总部需要同步管理工程、设备制造，营 销、设计和水务、固废运营等，因此在制定架构、制度等多方面都要 统筹考虑，殊不知，不同类型的运营 （把设备生产制造、设计、水厂 运行都定义为某种生产运营）管理大方向一致，在管理的纵深和细节 取向是不一样的。因此统筹管理并不利于水务运营管理 （也不利于设 备、设计等管理），本文以水务运营为例，向大家展示综合型环保公司 建立水厂运营中心的四个要点。 一、 把水务运营项目管理从综合管理目录中分开 我们知道一个水厂的常规管理架构大体是这样的 （见图一） 图一 某水厂架构 某个纯水务运营管理企业的架构是这样 的 （见 图二 ） 图二 某纯水务运营集团企业架构 而某个综合 环保集团公司的管理架构是这样的(见图三) 2 图三 某综合型环保集团企业的架构 图一和图二的架构相对比较常见，图三是某 20 年以上的一综合 型型环保公司的架构，对比图二和图三我们不能发现，一个纯水务运 营的管理企业，他的行政人事、水厂运营、财务管理方向清楚一致， 而综合型环保企业的水务运营如果要实现一个纯水务运营管理企业 的架构 那公司总部人员将会及其庞大，而且这类企业 通常起家是工 程、设备业务类，在进入水务运营管理行业后，管理模式依然是和以 前一样，同时总部又不可能安排众多人员实现图二的管理架构，在逐 步衍化中，运营部实际功能是个大运营中心，涵盖了行政、财务、生 产运营职能要求，但限于公司管理模式，他无法实现图二的架构，于 是逐渐衍化成了图三的架构，图三的架构下，运营中心难以管理好项 3 目公司行政人事，间接导致生产运营也难以运营专业，最终造成管理 混乱。 目前不少综合型环保公司涉足运营项目，且承接的运营项目越来 越多，分类而管就显得越来越重要，运营团队的专业与否、与其权责 到位、与其专注程度都影响巨大。因此在对于综合型环保企业，建议 把运营项目独立出来，单独设立运营管理部门或公司，实现图二的架 构。 二、 区域集中管理or 总部集中管理模式 下属运营项目公司越来越多，在制定运营架构时，一般我们都要 确定一个总部即运营中心，以便集中管理。 运营总部设定应该以各 项目公司来总部的便利 以及人才大都市等为依据准则，如果到公司 总部，要坐高铁、坐地铁，转出租等， 这种舟车劳顿、辗转出行方 式，不适宜把此地作为公司总部。 集中管理的模式有：分区域集中管理，总部集中管理模式。这两 种方式，总部集中管理便于总部对项目公司管控，相应总部人员也较 多，可能会造成事项审批流程长等企业问题， 分区域集中管理 （区域有相应的授权），总部主抓大事项，区域公 司容易权利过大，可能会难以透明管理等问题。如果项目公司实在太 多，分区域而治是初期的首选，总部集中管理有相应的不便，当然总 部也可以划分运营一部，运营二部的方式 实现总部集中管理，但这 些管理模式都应该只是初期管理的方式。 总部集中管理模式下，对项目公司授权大小不一样，管理上又会 4 有细分。例如，某新加坡上市水务公司，项目公司设立的最高职务是 水厂经理，其职能主要负责水厂生产和简单协调，但只能协调行政人 事和财务，在一定程度上和设立水厂总经理的水务公司相比，其职能 只相当于生产部长，大的管理职能由总部运营部门行驶（总部副总级 人员每月回到水厂 2 次左右），但是其制度和流程管理，有明确部门 划分，在内部之中起到互相协调和监督作用，应用得当也能够很好协 调管理。 三、初期的建章立制 建章立制建立在架构设定、定岗定编的基础之上。