JS银行一线员工工作倦怠和工作满意度现状调查及对策.doc

JS银行一线员工工作倦怠和工作满意度现状调查及对策 第3章JS银行基本情况及员工管理状况概述 3.1 JS银行基本情况概述 近年来，JS行认真贯彻落实国家宏观调控政策和总行部署，紧紧围绕中心 工作，强化市场营销，调整优化结构，健全经营管理机制，各项业务快速发展， 主要经营指标大幅提升。截止2011年末该行实现拨备前利润35.07亿元，新增 12.47亿元，在地方同业居首。体量规模进一步壮大，全口径存款、企业存款、 个人存款、同业存款、各项贷款、公司贷款、个人贷款均超额完成计划，其中 企业存款余额、新增额跃居地方同业首位，各项贷款新增额历史性地跃居四大 国有银行行首位。中间业务跨越式发展，实现中间业务净收入16.85亿元，增 长86.85%，中间业务收入当地四行占比43.37%，雄居首位。考核口径不良贷款 率0.91%，资产质量保持当地四行最优。从以上指标看，该行在当地同业中，处 于较为领先的地位。 JS银行现有员工9111人，其中以经营为主的一线岗位员工为5858人，占 64.3%，从近三年各级机构员工总量变化看，网点型支行和储蓄所人员增幅较大， 一是近三年接收的毕业生600多人，大多数均充实到了一线岗位，二是近三年从 中、后台岗位压缩人员500多人，也充实到了一线岗位，这表明该行人力资源向 一线配置的力度不断加大，一线员工成为该行的主要员工类群。 从该行员工学历上看，该行员工整体学历层次偏低（见下表），各岗位员工 中，本科及以上学历员工占比来看，前台一线员工占比为44.63%、中台人员占 比为62.69%、后台人员占比为39.12%。 12 从该行薪酬分配上看，一线前台岗位人均工资普遍高于中、后台岗位人均 工资。岗位人均工资的变化既体现了业务发展情况，也是该行薪酬政策的充分 体现。 3.2 JS银行员工管理状况概述 JS银行自股改上市以来，以“支持企业发展，服务大众生活”为己任，树 立“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，在为广大客户提供全方位金 融服务的同时，努力把自身打造为“为目标客户提供最佳服务，成为区域资产 质量最佳、效益最好的银行”。为实现这一目标，该行把更好地服务客户，提 升服务质量和服务水平作为中心工作，围绕这一工作，近年进行了机构、员工13 管理等各项改革，在员工管理上主要有以下举措： 1．不断深化用人制度与机制改革，改变行政调配式招聘与用人模式。该行 建立人员分流和竞争淘汰机制，从人才选聘、到内部人力资源市场，推行择优 竞争机制，实现优胜劣汰。在竞聘工作中，牢牢抓住“方案制定、资格审查、 民主评议、综合评审、党委票决”这五个环节，坚持“公平、公正、公开、透 明”原则，严格聘任程序管理，按市场规律进行人力资源配置，力争实现人才 价值最大化。2010年以来，共举办行内各类专业人员公开招聘23场，为员工晋 升搭建了平台，199名员工在竞聘中脱颖而出，有效促进了人才的合理流动和优 化配置，形成了管理岗、专业技术岗、经办岗相对比较合理的配置格局。近年 来共压缩非经营条线人员526人，充实到经营一线和基层网点，进一步充实了各 业务条线的客户营销人员数量，使专业化经营机构能够更加专业、专注服务客 户。 2．实行现代薪酬体系，现代薪酬体系以利益共享为特点，更多地关注员工 的切身利益。在具体措施上，薪酬体系变革有以下几个方面的变化。薪酬向一 线员倾斜；加大福利性薪酬；薪酬向能力倾斜；薪酬向组织战略倾斜；薪酬支 持组织变革。 3．推进培训体制改革，银行引入人力资本投资理念，将员工视为银行最宝 贵的人力资本，利用培训实现组织人力资本的再生与增值。特别是近年推行全 员培训，较重视员工整体素质提升工作,培训工作由原有的单一的业务技能培 训，逐步向结合员工职业生涯规划开展员工综合素质培训转变。通过请进来、 走出去、送培训到一线等多种培训形式，加快关键岗位核心人才和一线员工的 培养步伐。还适应现代商业银行业务发展的变化和业务转型的实际需要，设计 和安排培训项目，组织各条线员工参加业务培训活动。特别是与清华、北大、 复旦等高校共同组织的高层次培训活动，进一步开拓了员工视野，为各项业务 发展奠定了基础。 4．深化以人为本的用人理念，有针对性的对员工进行关爱。JS银行一线岗 位员工多为劳务派遣制员工，这些员工因用工形式不同，往往对该行没有归属感，针对这一情况，该行在严格考核的基础上，分批对这部分员工实施了“转 制”工作，使其由劳务派遣制员工转变为劳动合同制员工；建立多种沟通渠道， 该行通过职工代表大会、民主生活会、行长信箱等形式广泛征集员工提案，倾 听员工声音，对员工的合理提案做到件件有落实、件件有回音；为缓解员工来 自工作等方面的压力，行内开设了心理咨询热线，请相关专家对员工进行心理 辅导和减压，同时，该行还成立了员工关爱办公室，对遇到