向联想学战略—姜美芝—作者.pdf

目录 版权页 序言　巨人的中国式战略 第一章　“逃亡”：行走在体制的边缘 体制内外 青涩的记忆 两条腿走路 问鼎霸主 走向国际化 第二章　打造斯巴达克方阵 建班子：寻找最亮的珍珠 带队伍：打造斯巴达克方阵 企业至上 中式人力资源思维 接班人炼成计划 第三章　宿命的对决 二锅头与PC 渠道变革 与戴尔的宿命对决 关联性营销 “服务是大道理” 第四章　高科技企业的命门 有限度的技术创新 工程化的领跑者 有所为，有所不为 工业设计的急先锋 第五章　中国企业的国际化之旅 协同效应：国际化资源整合 海外战略三部曲 国际化的第三条路 站在“蓝色巨人”肩膀上 第六章　十字路口的危机：十倍速的触发点 柳倪之争 多元化的悖论 守卫国产品牌 “联想不是家” 剔除IBM烙印 参考资料 序言　巨人的中国式战略 海尔是第一家被哈佛商学院选作教学案例的中国企业，而联想则是 第一家被哈佛商学院制作成全面案例的中国企业。海尔“休克鱼”案例仅 是海尔战略的一部分，而哈佛制作的 《中国科技奇迹——联想在中国》 的全景式案例，则涵盖了企业的运营机制、管理体系和文化特征的全 貌，也就是整个战略体系。这也是包括哈佛在内的世界著名学府研究中 国企业制作的第一份全面案例。据说，这份案例取代 《微软在中国》成 为“竞争与战略”课程的必修课。联想战略的成功及其显著的示范意义， 由此可见一斑。 有鉴于此，我们在众多企业战略的比较中，最终选择将联想作为解 剖对象，为有志于国际化和向世界500强进军的企业提供学习范例和参 考标杆。 联想引起国际社会的关注，并非始于2004年以“蛇吞象”的气概吞并 了IBM PC业务，也不是因为2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会的 杰出表现，而是起始于更早的20世纪90年代。借助于特殊国情，国产微 机在早期的中国市场占有显著的优势。1989年的时候，国产微机风头强 劲，占据了67% 的市场份额。然而，当国际巨头真正将业务重心向中国 倾斜时，国产微机便节节败退了。到了1993年，国产微机的市场份额迅 速跌落到22% 。生死存亡关头，众多企业选择了与国际巨头合作，放弃 了自有品牌建设。令人意外的是，一向颇为低调的联想却在此时站了出 来，扛起民族品牌的大旗，誓与国际巨头周旋到底；联想并不是空喊口 号，而是实实在在地开始了战斗。就像杨元庆在1995年微机事业部春节 联欢会上唱的“大刀向鬼子们的头上砍去”，联想出人意料地在1996年登 上了国内微机市场第一的宝座，从而引起了国际社会的广泛关注。美国 著名的 《华尔街日报》特派记者随即来到联想，企图探究这家企业的秘 密。 在中国，之所以能出现联想这样的奇迹，既和当时的时代背景有 关，也和联想创始人柳传志的战略思想相契合。在20世纪80年代，欧美 市场经济已经发展到了较为完善的阶段，而我国市场经济刚刚试水。在 此背景下，中央提出了经济体制和科技体制改革的规划，将大批科研机 构以及隶属于它们的知识分子，强行推向市场。从未经过市场洗礼的第 一代中国企业家，就是在这种情形下粉墨登场的。第一代企业家大多半 路出家，没有受过正统的商学院教育，甚至连通常的企业发展战略概念 也一知半解，但他们却具备优秀企业家所应有的爱国情结、事业心和责 任心等企业家精神，再加上柳传志们的政治天赋，一旦将这种企业家精 神、天赋与中国特有的文化结合起来，便产生了“核聚变”，形成了有中 国特色的战略模式。 联想的战略体系中，中国传统文化的影子到处可见。在产品研发战 略中，联想坚持“ 田忌赛马”的策略，集中优势兵力开发中下游产品；在 企业文化战略中，联想塑造了“家”的概念，强调亲情文化；在人力资源 战略上，柳传志的“分槽喂马”，业已成为经典…… 事实上，隐忍、妥协，这些中国传统文化中的