国际场细分目标场选择定位.ppt

Chapter seven Market Segmenting, Targeting Positioning 第三篇 市场细分、目标市场的 选择与定位 Chapter Six Market Segmenting, Targeting Positioning 欣赏一段消费品广告 市场细分的定义： 在市场调研的基础上，根据总体市场上不同消费者需求和购买行为的差异性把总体市场划分为若干个具有共同特征的子市场。 3、有效市场细分的原则Criteria for Successful Segmentation 3、有效市场细分的原则 可识别/衡量 特征可以被识别；规模（购买力）可以衡量 充实性/可获利性 足够大、足够有利可图，值得为其制定专门的营销组合 可到达性/可行动性 能有效地向该细分市场促销、分销，同时企业具有能占领该市场必须的技能和资源 反应差异/可操作性 细分市场能对某个营销组合产生不同的反应 4、市场细分标准 Age Distribution of the U.S. Population 颠覆性创新思维——在全国乃至世界率先提出了“饮料分男女”的概念， 4、市场细分标准 4、市场细分标准 4、市场细分标准 浪琴表的堕落：新代言人林志玲——这个奥黛丽赫本曾经的角色(图) 4、市场细分标准 表7-1：PG洗涤剂产品定位 案例讨论 　　1994年8月，河北隆尧县的9 位农民合股投资200多万元，建起一家方便面生产厂，产品冠名“华龙”。 经过三四年的发展，这家默默无闻的小企业异军突起，创下了令人吃惊的发展速度：年生产能力由1600吨猛增到16万吨；月平均销售收入由58万元增到3400多万元；固定资产由218万元飚升到2.5亿元。 在竞争激烈的方便面市场，“华龙”所占市场份额紧随“康师傅”、“统一”之后，居全国第三位。 　　“华龙”速度的奥秘何在？为什么华龙方便面能在激烈的竞争中后来居上？集团总裁范现国归纳为三个方面的原因：正确的目标市场策略、过硬的产品质量、独特的营销策略。 　　立项之初，他们首先对国内方便面市场进行了一番深入细致的调查研究。他们发现，20世纪80年代初期以来，尽管我国方便面生产发展迅猛，但市场仍有较大空间。在已经建成投产的1000多家方便面生产企业中，大致可分为两种类型：少数几家中合资或外商独资企业虽然拥有较高的市场占有率，但目标市场大多定位于大中城市，产品定价等方面没有考虑到农村的实际情况；地方小厂“遍地开花”，产品价位也较低，但质量不稳定，主要依靠有限的当地市场维持生存。 　 　广阔的农村和小城镇对方便面的需求是显而易见的，问题是能不能为他们提供质量可靠、价格适中的产品，而这恰恰是华龙人一显身手的用武之地.　 基于这样的认识，华龙响亮地提出“同等质量比价格，同等价格比质量”，用职工们的话说，就是“杂牌军”的价钱，“康师傅”的质量。依托当地优质的小麦和廉价的劳动力资源，华龙将第袋方便面的零售价定在0.6元以下，比一般名牌低0.8元左右，而口感、营养成份、卫生状况等各方面并不逊色。为确保产品质量，华龙从东南亚引进国际一流的设备，高薪聘请台湾食品专家加盟入股并主持研究开发中心的工作，对面粉的加工、面饼的烘焙、调料的配制及外在包装等环节实行全程质量监控，与此同时，根据“南甜北咸东辣西酸”的饮食习惯，华龙将市场细分化，销往不同的地区，搭配不同的调味包，满足不同地域消费者的需求。 　　 有了适销对路的产品，并非一定拥有相应的市场份额。要想在商业网点尚未健全的农村市场扎根，建立一个高效的营销网络迫在眉睫。在华龙，营销公司撑着企业的半壁江山，汇集了精兵强将。营销公司下设面向各省市自治区的营销处，处以下设组，分包一个省份的几个区县市场。每个营销员都有明确的分工，定向联系几家地区代理商。到去年年底，华龙已建立营销处21个，在全国400多个市县设立了固定的经销户，由此形成了营销总部、处、组、户四级营销网络，覆盖长江以北，波及江南数省。为密切和代理商的关系，华龙采取送货上门、特许入股等形式，与它们结成紧密的利益共同体。 　　华龙的付出，赢得了回报。在河北、河南、山西、内蒙古自治区三省一区，华龙方便面的市场占有率稳居第一；在东北、华北、西北等地区，华龙方便面正呈强劲的扩张势头。仲夏时节，虽然正逢方便面购销淡季，但华龙的产销量仍维持在日均400万包上下，运输车辆的发放班次每隔5分钟一班。难怪范现国信心十足：1998年年内，预计华龙方便面的产销量将接近甚至超过20万吨，从而跃居全国第一位。 如何进行方便面的市场细分？华龙选择了何种细分市场为目标市场？为什么？ 二、目标市场的选择 目标市场：指企业决定进入的、具有共同需要和特征