农村信用社经营战略转型.ppt

广东农信 经营战略转型与“流程银行”建设 合规部总经理XXX 一、经营战略转型：农信社历史发展的必然 （一）农信社现行经营模式的主要弊端 “数量规模型”：注重规模的快速扩张（求大不求强，忽视资本约束和风险约束）；追求短期利益及短期指标的改变（忽视长远发展及科学可持续发展）。 直接后果：信用风险十分突出，不良贷款总量很大（留下沉重的历史包袱成为许多联社“心中永远的痛” ）；拨备严重不足，经营能力偏弱；股金虽有增加，但基础不稳固；资本充足率很低，严重制约着农信社的改革和发展，等等。 “等客上门型”：坐堂等客，“皇帝女不愁嫁”，缺乏主动营销和策略营销；业务绩效考核不合理，业务拓展动力不足。 直接后果：存量优质客户流失，增量优质客户营销难度加大；市场化不高，市场竞争力不强。 “部门职能型”：联社各部门及各信用社就是一个“小银行”，各自为政，彼此缺乏沟通和协调，业务运作缺乏流程控制 直接后果：内部资源浪费，效率低，权力失控，操作不规范，风险及案件隐患大。 （二）推动经营战略转型的内在动力 1、票据兑付全面完成，资产质量得以改善，资本实力及抗风险能力明显增强； 2、县（市、区）统一法人工作进展顺利，法人治理逐步规范，三会一层建设取得效果，发展进入新阶段； 3、省联社及各联社管理手段和管理模式日趋成熟，全省农信社的整体利益和“广东农信”品牌效应日趋明显； 4、全省农信社业务发展和业务创新需求扩大，新产品、新服务越来越多，客户满意度在一定程度上得到提高； 5、联社领导班子得到充实，中层骨干力量增强，员工素质不断提高； 6、合规文化、风险文化、服务文化等企业文化建设被提上议程，企业凝聚力越来越强； 7、“农村金融主力军”地位仍然突出，区域优势得以保持；地方政府对农信社的支持和信赖明显提升。 （三）推动经营战略转型的内部压力 1、经营压力： 2、其他压力： 贷款企业特别是外向型企业倒闭或恶意逃废债情况严重，农信社授信业务风险管理难度加大，不良资产反弹压力大； 政府政策性贷款需求扩大，地方基础性建设项目等融资需要与农信社自身信贷资金的投放政策矛盾突出; 存款定期化与贷款活期化形成反差，加上利率市场化已成趋势，农信社利率定价优势逐步丧失，市场风险、利率风险威胁严重； 大部分联社各项经营考核指标没有根本性改善，与银监部门的三年达标要求相差甚远。 （四）外部环境变迁推动经营战略转型 中国银监会对农村信用社的最新监管要求 （1）分类必须准确、拨备和资本必须充足、风险管理和核呆必须到位； （2）不良贷款双降、拨备水平持续提高、存量不良资产有效处置； 拨备严重不足（贷款损失准备充足率30%以下）的联社在2008年基础上贷款损失准备充足率至少再提高15%. （3）资本充足率达标的联社，单一客户贷款集中度不超过10%，单一集团客户授信集中度不超过15%； 资本充足率不达标联社，特别是为负数联社，原则上不准新增大额贷款 （4）实施差别化不良贷款考核政策及放宽优质机构存贷比限制； （5）今年内要完成对规章制度的全面梳理，以县为单位逐家梳理流程，按现代金融企业要求转换经营管理模式； （6）加大对关键风险点的检查力度，持续加大对高风险机构的检查频度和检查深度； （7）确保有效的农户贷款、小企业贷款投放，大力支持农民专业合作社及农业产业龙头企业发展； （8）凡新发生百万元以上责任性案件的联社，依法取消理事长、高管人员任职资格，暂停或停办有关业务，暂停新的的准入事项，当年监管评级不得超过三级。 （五）国内主要商业银行经营战略转型经验借鉴 交通银行：从改革绩效考核办法出发，将拨备前利润考核改 为拨备后利润考核，提出以资本约束推动业务结构优化和增长方式转变 招商银行：以打造零售银行业务为目标，提出了效益、质量、规模协调发展的理念 兴业银行：以业务转型为核心，通过完善公司治理质量，配合高效的组织架构和流程再造，建立健全良好的转型机制 光大银行：围绕资本约束，从强化风险调整后的收益考核和努力增加非利息收入占比两方面入手，加快经营转型 中信银行：提出从监管资本管理转向经济资本管理，注重市值稳定增长，重塑长期发展模式 民生银行：通过实施事业部制，调整组织结构、业务流程和营销模式，向现代商业银行集约化管理模式转变，等等。 （六）联社经营战略转型基本思路、指导思想及最终目标 基本思路：通