伯俊初步调研报告书(终稿).doc

伯俊内部调研报告 调研目的和意义 调研目的： 针对客户诉求，主要协助客户解决内部管理问题。 调研意义： 通过调研发现公司导入机制切入点，帮助企业实现机制落地 现象描述 目前公司呈现的一些问题主要有两大类： 管理模式 分配方面 部分部门的岗位职责不明确，相关的绩效考核标准不清晰，无法合理判断各岗位的业绩。个人项目提成是根据组长观点确定，没有明确标准，随意性大，不能持续稳定的激励员工。 在销售和再销售的提成方面，没有针对主力性产品PORTAL、BOS、EMAX（三产品互具排他性）和协同性产品EC、BI、MOBILE（具有绝对兼容性）两大类产品的销售特点，进行明确有效的区分，导致销售人员销售全部销售提成，服务人员只享受项目提成。这种孤立的提成模式，不利于激发员工的积极性。 晋升方面 公司暂没有统一、完整的组织架构、行政级别和功能级别，导致晋升机制无据可依，至今不能确立。 级别待遇标准不明确，没有树立标杆，没有把晋升塑造成奇货可居的形象，员工对于晋升往往表现出一种无所谓的心态，缺乏渴望感。 晋升标准没有明确、稳定、文字化，员工在晋升问题上往往有一种被选择的侥幸心理，而不是主动准备，努力争取。项目组内的晋升一般都依靠感觉，共同默认，不能对他的能力、资历等综合因素进行客观评价。 培训方面 培训频率小且不成系统，每一次的培训内容都是孤立的，不能让员工稳定进步。 没有需求调研和效果反馈机制，往往公司提供的培训没有针对性，而员工的反馈不能上传，直接导致了这种培训效果的恶化与持续。 普遍反映新员工三个月的培训期太长，不能边学边练、实战中成长，培训效果不显著。 对新员工缺乏个人职业生涯的引导，只是为了工作而工作，没有积极性，导致新员工流动性大。 沟通协作方面 公司缺乏大型公共活动，休息娱乐场所未起到相应作用，员工之间相对不熟悉，遇到具体的技术或者服务难题往往无处询问。 部门间的协作能力不足，没有跨部门的官方沟通渠道，出现问题往往会因此而耽误时间。 公司缺少师徒机制，新员工进步速度慢，公司认同感低，员工之间的协作不足。 开会按传统流程，轮流汇报项目进展，普遍有走形式的感觉，达不到解决问题和提升员工状态的效果。 市场方面 BOS与EMAX的市场定位已经产生冲突，在销售、续单、转介绍等方面已有潜在恶性竞争，只是因为统一部门销售而使这种矛盾没有集中爆发。 企业文化 可视性企业文化不足，公司内部色调单调、沉闷，没有绿植，光线暗淡，老板和高层占据靠窗位置，多数员工都具有不同程度的压抑感。 多数员工都具有研发需要的理性与沉稳，但缺乏服务需要的热情与机敏，员工上班彼此不打招呼，像陌生人一样,整体氛围较为沉闷。 公司缺乏对于客户、元老、优秀员工的感谢与尊敬，对于现在做的事情的神圣感与价值感并不是很强。 整体展现的企业文化不能反映公司的纲领愿景和精神底蕴，特点不鲜明，员工的企业文化认同感较差。 问题汇总 绩效考核标准没有确立，而且服务人员不享受续单和转介绍的提成，因此工作积极性普遍不高。 组织架构、行政级别、功能级别以及相应级别待遇和晋升标准等还未明确，不能有效激励员工，员工对于晋升普遍持无所谓和无可奈何地心态。 培训不具备系统性，且不具备需求调研与效果反馈环节。针对新员工缺乏边学边实战和职业生涯规划的培训。 公司无官方沟通渠道，也无相应大型团体活动和固定的休息娱乐场所，更无连接新旧员工的师徒机制，使得员工之间的交流较少；同时，开会机制也是传统的风格，达不到解决问题和调动员工状态的双重效果。 BOS与EMAX的市场定位存在一定冲突，主力性产品和协同性产品的销售、服务和分配模式没有进行差异化区分。 可视性文化和氛围性文化都不够鲜明活泼，缺乏“三道”文化，整体的纲领愿景和精神底蕴没有在企业文化中得到良好体现。 建议方案 分配机制 在分配方面进行一次大讨论，关于各部门，尤其针对portal、bos、e-max三个核心产品部门的各岗位职责和重要性占比进行综合评定，建立“形式统一，内容不同”绩效考核的标准。 针对伯俊的产品分类与特点，产生业绩的方式主要包括两大类：销售和再销售。其中销售特指新客户销售；再销售包括主力性产品切换、协同性产品续单、客户转介绍等三类。总计四种产品销售方式。 根据两大类产品的特点，销售人员和服务人员对销售提成进行分割，分割标准如下： 销售人员独有提成范围：新客户销售、主力性产品切换。 销售、服务人员共有提成范围：协同性产品续单、客户转介绍。 备注： 下面是关于服务人员提成范围的说明。 不享受新客户销售提成，目的是让员工安心做服务，不分散精力。 不享受主力性产品切换提成，目的是让服务人员将自己所负责的产品和服务做到最好，而不是有目的的把业务推到其他部，以产生业绩。 享受协同性产品续单提成，目的是给客户提供全方位、立体化的服务，同时扩大公司的市场份额。