建立资源能力与构造组织(第11章).ppt

建立资源能力和构造组织 “能为个人授权的扁平式组织对于能否以较快的速度做出全球市场决策是至关重要的。” John Byrne 本章提要 战略实施框架 战略实施的主要任务 领导战略实施 构建一个有能力的组织 为组织配备人才 建立核心能力和竞争能力 使组织结构与战略相匹配 识别具有战略意义的活动 未来的组织结构 实施和执行战略 行动导向和实施驱使的活动 贯穿于人员管理和各项活动中 比战略制定更复杂和费时 成功取决于做好下列工作 领导 激励 与他人合作 创造好的战略执行需求同组织如何处理业务之间的匹配 为什么实施和执行战略是一项艰难的管理任务 需要执行一系列的管理活动 应对每项活动的多种途径 要求熟练的人员管理技能 要求自发的行动积极性 大量疑难问题有待解决 于顽固者之间的斗争 难于将众多不同工作组的力量整合成一个运作顺畅的整体 实施一个新挑选出的战略需要熟练的领导 实施一个新挑选出的战略 令人信服地传达实施新战略的原因 消除大量疑虑 树立一致性和积极性 保证相关部门的活动 使所有实施项目分配到合适的部门 战略实施过程的特点 每个经理都扮演活跃的角色 没有固定模式可循 几乎没有具体的指导纲领 较少的条条框框，大量的无边界管理活动 涉及 “如何管理”的许多方面 战略实施过程的特点(续) 每一个实施行动都在不同的背景下出现，受下列条件的不同影响 经营实践和竞争态势 工作环境和文化 政治 诱因补偿 不同历史背景的个性大混合 实施方法已经形成了与形势相适应的传统 由人－而不是企业来实施战略! 图 11.1: 战略实施和执行的八个组成要素 战略实施－执行过程的目标? 在战略平台后统一整个组织 保证所有活动都以战略的最快速执行为导向创造忠诚以形成充满积极性的组织来开展战略 与组织开展经营活动以满足战略要求的方式相适应 谁是战略实施者? 实施是整个管理队伍的任务 每一个组织单位和所有的雇员 在战略实施和执行过程中都扮演适当的角色 CEO, 高级执行者和主要部门的负责人必须领导该过程并且指挥采取主要的优先权 但是 他们必须依靠中下层管理者的推动，看到战略的执行发生日新月异的变化 领导实施和执行过程的方法 在幕后扮演积极的，可见的或者关键程度低的角色 权威地或在一致性的基础上做出决策 较多地或较少地委任 亲自加入到具体过程或者指示他人开 展常规的重任 采取快速行动以达到目的或者自愿行动，满意地逐步开展活动 管理者如何领导执行任务的决定因素 对于业务的经验和知识 对于该工作是新手还是老手? 个人关系网络 判断、行政管理、人际关系和解决问题的个人技能 被赋予的权力 最喜欢的领导方式 对于自己在完成任务时所扮演角色的认识 组织所处环境 建立一个有能力的组织包含哪些任务? 图 11.2: 建立一个有能力的组织包含的要素 建立一支有能力的管理队伍 确定执行战略的核心管理队伍类型 为每一个职务挑选合适的人员 现有的管理队伍已经有能力以及合适 需要进一步加强核心执行队伍 内部提升 引入外部人员 挑选管理队伍:主要考虑因素 决定构成成分 背景 经验和能力 信仰和价值观 个性和管理风格 个人特质必须适合 个人能力特点必须符合 挑选团结的管理队伍必须在实施过程早期就展开 招募和培训有能力的雇员: 实施问题 为有效的战略执行招募能人和智力资源基础 企业面临的最大挑战，为网络经济打下基础 如何招募及培训那些有着聪明才智及优异技能和管理潜质的人员 智力资源取代有形资产成为最重要的投资 人才是竞争优势的主要源泉 吸引和留住有能力员工的关键人力资源实践活动 精心挑选应聘者，仅挑选具备以下条件的： 合适的技能 精力和主动性 判断和学习能力 适应公司工作环境和文化的能力 对雇员进行终身培训 给予员工挑战,兴趣,和充分展示 能力的任务  吸引和留住有能力员工的关键人力资源实践活动(续) 让雇员满意地进行职务轮换，跨越工种和地理界限 鼓励雇员： 创造性 对现有办事方法提出挑战，使用新方法 创造新产品和对业务的创新 培养鼓励参与的工作氛围 用高薪和利润的方法努力留住高潜力和表现优异的员工 主要的组织构建目标 为组织单位配备有特殊技能和才智，以及能满足核心能力发展和建立的专业人才 建立有竞争价值的 组织能力 独一无二竞争力和能力的力量 战略相关的核心或独特能力 较优的产品开发能力 较优的制造诀窍 提供更好售后服务的能力 对顾客需求转变的更快速反应 卓越的成本削减技能 加速产品进入市场的能力 卓越的存货管理体系 更好的市场和销售技能 独特技术的专业程度 提升管理合作的有效性 战略管理原理 树立核心竞争力、资源优势、对手无法匹敌的组织能力是持续竞争优势的坚实基础! 例子: 本田的核心能力 发动机技术和小型发动机设计