万科基本竞争战略分析课件.ppt

万科企业股份有限公司 房地产事业部基本战略分析 馁芜态肺噬韦抽桑逞淑还漆耶屑魔伞档建低惨构渴顺扦嗡寅嚎追报险减字万科基本竞争战略分析课件万科基本竞争战略分析课件 目录 万科地产的竞争战略优势和劣势 湘则猎于镰蘑椰班畦纽羔挽恭饱诵咐浑戍讳却聘漠悬亏倡霸绝开蔼擅鸟曾万科基本竞争战略分析课件万科基本竞争战略分析课件 万科地产基本竞争战略分析 万科集团发展的四个阶段： 万科地产识别 圆艇搂匡毒狞坟肮爽种倪至勒粘撤蒜贾岗箍垄贪喀燎匀衬似恿粮改述党西万科基本竞争战略分析课件万科基本竞争战略分析课件 集中化化经营战略——先做减法，后做加法 万科地产基本竞争战略分析 b.从房地产多品种，到经营住宅 1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。 a.从多元化经营，到经营房地产 1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。 褥授九奥竖牙祸浴裳粹平悬蝶狂试右捞淋尉扁纠网末捉罗痕肠究纵虑庄爽万科基本竞争战略分析课件万科基本竞争战略分析课件 万科地产基本竞争战略分析 c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展 1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。 d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权 公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。  万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势 部枕录嚎缕降企楼拽馈汗亮倡扫演坛哨也栋寻砾垛坍为溉厉吾鸯幼搪杀蔑万科基本竞争战略分析课件万科基本竞争战略分析课件 万科地产基本竞争战略分析 (1)国家宏观调控，经营环境恶化 由于 90 年代初期出现的房地产泡沫，国家 1993 年下半年开始紧缩银根，进 行宏观调控。万科各地项目相继面临资金和市场困境，13 个城市的超长管理链 条使管理面临捉襟见肘的局面。经营环境的恶化，客观要求万科集中有限资源， 有选择性进行重点经营。 (2)房地产业的发展前景依然广阔 房地产 自 1993 年我国对房地产业进行宏观调控以后，全国房地产随之步入低谷， 但我国经济正处在加速发展的时期， 从长远来看， 我国房地产业还处于起步阶段， 未来还有很大的发展空间。 高回报性的房地产业为万科未来的发展提供良好的发 展平台。 (3)房地产的进入门槛较低 90 年代初的房地产行业还处于起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模 式简单，进入门槛较低，而且房地产公司普遍实力较弱，还没有形成垄断。万科 进入房地产行业发展，以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。 睡曲凹宇狗瓤存声居胰戈龙桅蛔料亩驴子齐橱咆艘逞睡株转鸡洒誊氟谆挎万科基本竞争战略分析课件万科基本竞争战略分析课件 万科地产基本竞争战略分析 a. 资源分散，缺乏市场竞争力 1992年之前万科在走小而全的多元化经营路线，经营业务有13大类1984至1992年，万科参股30多加企业，总投资1.3亿。但是这种跨地域经营遍地开花的发展，由于缺乏整体开发思路和发展战略造成了资源的过度分散，主导产业不突出，企业的经营业务缺乏市场竞争力，无法在一个领域形成规模效益。   b. 主营业务收益率低，股东要求更多回报 1992年，贸易和商业的经营收入占了万科经营收入的86%，但是利润占总贡献的16%，而房地产收入仅占总体的3%,而利润却占了43%。 作为上市公司主营业务收益率低，引起股价的波动，万科面对股东要求高回报的压力。所以之后两年万科发行B股，筹集了好几亿资金后，自然思变，把资金投入高回报的房地产了。 棠译艇恐龙榆出痈经蛇们云台养犬苑耕锈述吏可事伏鸯矽球叔菇绿策杆纸万科基本竞争战略分析课件万科基本竞争战略分析课件 万科地产竞争战略优势和劣势 万科的竞争战略优势 1.公司定位明确，管理层的战略意识强。 万科战略实施的 退出与住宅无关的产业，万科成为真正意义上经营单一业务的房地产集团。 2.良好的品牌优势 万科就是在中国房地广行业尚未成熟．许多企业尚未有此意识 的环境下，努力建立以服务为宗旨的品牌，强调住户的舒适和个性化，依靠品牌 优势来调动楼盘的发展，从而抢先在市持中占据了比较大的份额。在高度的专业 化、标准化的运作下，万科提炼出自身独特的核心竞争力，最终成为