客户满意度、首问负责制、安全生产学习纪要.docVIP

客户满意度、首问负责制、安全生产学习纪要 会议时间：2015年6月12日 20：00-22：00 会议地点：深圳讯方合肥无线远程会议系统 会议召集人：陈千 会议主题： 客户满意度、首问负责制、安全生产 会议人员：周磊、林苗、李广旗、叶军军、张杰、张太红、尹建军、虞孝松、许凯、权丰阳、孟抢、方鑫、余雷、林双龙、陈浩中、潘鹏、郁辉、葛鹏飞、孔非、林鑫、李俊杰、刘超、聂大志、张涛、廖康康、李涛、杨健、姚磊、杨全、汤家禄、张斌等人。 一、客户满意度 案例：2015年5月份华为800对安庆移动GSM18期室分项目进行客户满意度调查，客户反映设备到货慢，项目人员不稳定。我于2015年5月28日及6月3日两次到安庆移动拜访客户交流，对于前期到货慢和人员不稳定问题表示歉意，后续会加强沟通和客户走动。客户表示到货慢是由于自己不清楚省公司与华为的对接流程较多导致，单纯的以为是华为到货慢；项目人员稳定性问题希望我们后期需要保持人员稳定同时响应要及时。 对于本次事件分析我们发现问题的本质就是沟通，到货问题只要我们前期和客户沟通清楚了，让客户了解实际情况的话就不会出现现在的结果。人员稳定问题由于第二任负责人与客户沟通、走动较少等多种因素导致。 一般情况交付量大的重大项目都不会出现客户满意度问题，往往是中小型项目忽略走动和日常沟通容易出现客户满意度不及格问题 如何保障客户满意度？把客户事情当成自己的事情去重视，把客户关注的问题做好，加强与客户的沟通、交流，解决客户所关注的问题，客户的满意度自然就高。当然，这并是说毫无底线、无原则的去满足客户超界面需求。这就要求项目负责人首先要清楚我们的交付界面、流程，在此前提下要多站在客户的角度去替客户考虑问题，解决问题。比如到货问题，可能一般人都不太会关注这个问题，只管货物到了去干活就行了。但客户肯定不是这么想的，因为到货的迟与早都会影响到客户的施工计划，影响到工程的工期，影响到公司对其个人的考核。如果我不去关注客户此时的关注点，货物在客户投诉之前到了，问题也就没有爆发，被掩盖了；如果货物延迟，那客户对华为、对我们的工程交付都是有意见的，满意度也是在降低的。即使这次没有投诉，那后期交付中各种类似于到货这种我们不太关注的问题发生多了，总有一天客户会爆发，那个时候再去搞客户关系，再去补救也就迟了，所以我认为保障客户满意度重点就是关注客户所关注的，主动的、及时的去沟通、解决、反馈，这中间再施以适当的沟通技巧。 希望通过这次800工程满意度调查事件，大家要扭转自己的意识，现场工程交付的环境越来越复杂，大家不能被动的去接受，要主动的去发现问题、关注问题，敏感性再高一点，看问题的角度再高一点。界面内的事我们努力做的更好，界面外的事情我们沟通好，耐心解释，并尽自己所知给予指导和帮助，如此这般，客户对我们的满意度自然会提高。 二、首问负责制 案例：6月9日滁州移动LTE项目经理在移动遇到客户盛涛（网优班人员），客户询问二期高铁项目谁在负责，项目经理答复是由安工局宗海涛负责。由于客户盛涛认识宗海涛，客户答复由他直接来找宗海涛处理。6月10日上午11点01分，项目经理接到服务经理高跃跃电话才得知熊德智（基站班人员）找客户经理邓奇反馈该故障没人处理。得知此事后，11点03分，项目经理立即与客户熊德智取得了联系，询问目前故障处理情况。客户表示故障RRU已完成更换，项目经理答复客户关于故障RRU会联系华为相关维护人员确认如何处理？需要客户熊德智提供此台坏的RRU或条形码，客户答复下午到移动新大楼给项目经理。11点07分，项目经理电话联系维护工程师沟通该坏件处理事宜，维护工程师答复需要先把设备条形码提供给他，再根据相应坏件处理流程进行处理。 此事从表面上看一开始我们的项目经理处理的方法没有什么问题，把负责这个项目的负责人联系方式告诉客户，客户也愿意去联系。但实际结果是客户对华为的服务感到不满意，因为客户问题找不到人解决。可能大家会说，这个事件的主要原因是客户没有打通高铁项目的负责人电话，他应该多打几次。假设客户就算打通这个负责人的电话又能怎么样？难道这个人马上重其他地方赶过去解决问题吗？所以说，我们的项目经理把已经离场的其他公司项目负责人电话给客户，这本身就是在挖坑，因为无论电话打通打不通，问题都还在，没有解决掉，那么客户抱怨，甚至于投诉都是可能的。 这个项目不是我们公司负责的，难道我们去帮他解决吗？当然不是，“首问负责制”原则就是服务对象办理事务及联系其他工作时，首问负责人职责范围内能够解决的，首问负责人应当及时办理，一次性告知有关事项，必要时提供有关文件、表格等，热情耐心地解答服务对象的询问。当服务对象提出办理的事项不属于首问负责人职责范围的，首问负责人也应当热情相待，耐心解释，并尽自己所知给予指导和帮助。属于其它人员职责范围的