崔恒-问题分析与解决(压缩).ppt

页眉 * 页眉 * 决策??经：经理人要受聘来解决问题与作决策，这两个过程之间有何区别？??德：因为你解决了问题，所以你不需作决策。亦即，在解决问题时，你是在试着将运作程序回复至就你所知它应有的状况，所以你不必要作决定。??你作决策是因为你想要有所改变，于是借由决策创造了一系列的新情境。决策着重于未来，而解决问题绝大部分着眼于过去。这应该是二者的本质，但如今并非如此。所以，让我们再回头说起，事实上，解决问题有时极为伤神，因为它会产生对改变的不安。??经理人应视改变为一种机会，去问：“怎样才是新的理想状态？”而不是去想：“该如何回到原点？”??如此，决策才会有结果：它改变了环境和现状，且着眼于未来的实现。在作重大决策时尤其如此。例如：在你做所有决策中最关键的人事决策——晋升谁、调动谁、辞退谁时，正是如此。在决定买房子，选新居时亦然。因此决策有其风险和不确定性，但同时也创造了一个机会。??对于历史遗留问题，需要拨乱反正，此时方向基本明确，应侧重于方法和技巧，追求“把事做对”。要谋求新的发展，就必须破旧立新，追求的是“做对的事”，所以方向的选择成为第一重点。??经：经理人作决策的最佳方式是什么？??德：可能没有所谓“最佳”方式，却有几个简单原则。??其一是，不要作不必要的决策。??其二是，情境的范围要想清楚；也就是认清所需要的是什么。??其三是，不要作过犹不及的决策，只要符合需求即可。因此，必须深思到底需求是什么？例如，你现在有第三个子女，现有的房子无法容纳。你的需求是需要更多的空间，你或许考虑换屋，这决策却超过了所需，因为事实上只要再增加个房间就可满足所求。另一方面，你也许会说：“没错，买房子要比加个房间花费更高，但也更具价值”。可是买房子后，伴随着选新居的种种头疼问题，诸如搬家、认识新邻居、安顿子女就学等等，都是应考虑的细节。??其四是，不去冒不必要的风险，同时能承担，且不超过必要的风险。这点常是经理人所忽略的。经理人多是制约的反应（conditioned reflex）。如上例，他们不曾想到增加房间，而直接反射去买新房子。可是，他们又不去考虑新房子较高的附加价值，而选择了一个过于狭隘的方案。??决策一定要三思而后行。所谓的三思是：第一，把你所能想到的需求都罗列出来，然后从中整理出主目标和次目标。第二，针对每一个目标设计出基于SWOT分析的解决方案。第三，排列各项具体行动的优先次序，逐步向前推进。??经：是否每个问题都需要有人作决策？??德：不尽然！事实上，原则极为简单，一个人能作的决策有限，如同一个人无法射击每个移动猎物。??早期的内科医生提出，一个不恶化保持原状的情况，不会引起问题；或只是小麻烦；可以忍受或没有严重不健全的状况，都不须作任何决定。反过来说，一个逐渐恶化，日益危险的状况，你必须尽快决策并行动以解决之，至于居于两者之间者，则需衡量风险，以及克服恶化和危险所需的努力，再作决定。??一旦你决定不作任何决策，你必须同时自问：“我们应该小心注意些什么？我们能否假定情况的发展，不会恶化到危害我们？”“在哪些时点作评估？”如果忽略随时检讨，及自问以上的问题，疏忽了某些致命的要素。这是非常危险的。??量变总有一天会形成质变，关键是这一天是“哪一天”。组织的管理系统中必须含有监测和反馈体系，并且要经常对此体系进行检修和调校，以确保其反应灵敏、准确、及时。??因此，对于虽不尽理想，但可以接受的事，你不需要作决策，因为，改变是非常费力耗神，而事情并不会演变到很恶劣的情况；同样的，你不必每次在业务经理和工程部门意见不和时作决策,而可以看成：“毕竟公司是请他们来做不同的工作，用不同的观点来看事情，我们就是要他们的不一致。”事实上，若你的业务经理和工程部门没有意见相左的情形，你反而要担心并需采取行动，因为你需要的就是不同的观点意见。 ??所以，你不该说：“这是个问题，我们必须要采取行动。”而应问：“这是个问题吗？是个什么样的问题？”然后，才能问：“是否需要采取行动？”??治大国若烹小鲜，面对问题时，经理人切忌妄下结论、轻举妄动。新官上任三把火未必是件好事，经理人要有萧规曹随的雅量。??千万不要以为改变一定会利大于弊，也不必刻意追求改变的“成功在我”，尤其对于重大变革，天时地利人和三者缺一不可。??经：“重复发生的问题需要作决定”，是指什么？??德：如果你二次或三次遭遇同样的问题，你就必须慎重考虑，并制定有效的政策，政策的程序都是处理重复发生问题的方法，不论是用预测、防止或订定原则都可以处理此类问题。第一次发生库存问题时，你会以危机来处理它，第二次再发生时，你应坐下来并自问：“我们该如何防止？”于是你制定了库存制度，但是，如果你坐视此问题再度发生