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传统媒体实施“全媒体战略的两种路径 ——以上海东方传媒有限公司(SMG)为例 蒋为民 摘要就中国媒体现状而言，比传媒生产者掌握新闻报道融合技能更为迫切 的是同一媒体集团内部多种媒体业态的组织结构融合和产权融合的实践和 研究，本文以sMG的全媒体战略为例，描述其“榕树”模式和“竹笋”模式的两 种路径、过程和效能以及两种模式并存于同一集团内部的关系利弊，探讨传 统的广电媒体在全媒体时代的积极应对之举和面临的共同难题，试图为正 在转型中的我国传媒集团提供实践样本和学理分析。 关键词全媒体媒介融合产业融合 中图分类号G206文献标识码A 作者简介复旦大学新闻学院博士研究生，上海200433 关于媒介融合理论的介绍和讨论，近年来 一、背量摄述：SMG的“两个转变”、“三把火”和 已经成为国内传媒界的热点，学界在这一领域的 “五张牌” 研究呈现出多样化的视角：有的从技术融合角度， 上海东方传媒有限公司前身是上海文广新闻 有的从媒介所有权融合的角度，有的从媒介文化 传媒集团，也是国内广电业中最早从传媒集团层 融合角度，有的从媒介产业融合角度。还有的从融 面全面实施“全媒体战略”的机构。早在2002年 合新闻的专业教育角度等等。西方的媒介融合实 底，sMG就将其战略目标明确描述为：“两个转 践历程早于我国开始，以时间为维度先后包括：全 变”，即“从为播出而制作转向为市场而制作；从一 能型记者编辑的培养、融合后媒体内部的管理、媒 个地方性的广电播出机构转向面向全球华语世界 体融合后的运营模式。就中国的媒体现状而言， 的内容提供商、发行商和服务商”。第一个转变的 比传媒生产者的新闻报道融合技能更为迫切的是 动机在于将原先以生产者为中心的内容生产机制 同一媒体集团内部多种媒体业态的组织结构融合 转向以顾客为中心的面向市场的生产机制，此举 和产权融合的实践和研究，而在媒体业态融合过 的主旨是提高生产力，尚未涉及对生产关系的扭 程中，其要点涉及到的是如何选择融合路径以及 转；第二个转变的动机则是改变以本地化经营策 如何实施融合过程中，基于多个媒介子系统间的 略为跨地域、跨媒介和跨行业的经营策略。和当 流程再造。 时大部分广电同行不一样的地方在于，SMG始终 在此，笔者以上海东方传媒有限公司 坚信媒介技术的革命性力量足以改变现有传媒格 Me(1ia 局，并对传统媒体的未来具有深刻的危机感。在 (Sh蛐gIlaiGmup，以下简称SMG)的全媒体战 略为例，描述其两种路径选择的过程、效能以及相 这样的动力与压力并举之下，SMG依靠其“品牌化 互间关系分析。 策略、新媒体策略、矩阵管理策略”三把火，将SMG 从一个地方性传媒集团转变为横跨电视、广播、平 传媒管理 面、互联网、IPlV、手机等多媒介的综合传媒集呼号管理变成品牌管理。 团。在经历了十年融合与磨合的内外博弈之后， 第一财经品牌确立后，SMG把集团内部广播、 SMG将整体业务又分拆出五大业务板块：分别为动 电视进行有效的整合，变成第一财经电视频道和 漫、娱乐、财经、新媒体、电视购物，笔者称之为“五 第一财经广播频率，在这个基本架构基础上，把第 张牌”。作为传媒产业的上市规划图，sMG寄希望 一财经的业务结构进行了战略性的调整，主要往 于用资本的力量为传统媒体输血：既能打开主流传 两个方向进行拓展：大众传媒领域和媒体衍生