“冰糖葫芦”与“军用浮桥”——从海尔与美的的组织结构变革谈起.pdfVIP

经济随笔 、、冰糖葫蘑 、、霉 潭桥 — — 从海尔与羹的的维缀 变蕈谈起 储小平 黄嘉欣 周妮娜 信远斋的 “冰糖葫芦”与 “军用浮桥”本是不相关的事物 ，一个是梁实秋在 《雅 舍谈吃》里描述的又酸又甜的北京名小吃，一个是 《诗经 ·大雅 ·大明》中记载的周 文王姬昌于公元前 1184年在渭河架设的浮桥。前段时间我们到广东顺德美的集 团调研，与几位管理人员聚在一起交流讨论管理实践中的问题。话题慢慢转到组 织结构议题上，大家热烈地讨论着同是 白色家电制造商的海尔与美的为什么有着 不同的企业组织形式。一位资深的管理者走上前去，快速画出两幅图，大家仔细瞧 了瞧，有人指着左边的一幅图说 ：“这个好像是冰糖葫芦，另一个就像军用浮桥。” 言罢，大家都相视而笑。此处的 冰“糖葫芦”就是我们正在激烈讨论的美的事业部 制组织结构，“军用浮桥”则代表海尔的流程型网络结构。 按照产品系列或区域划分的事业部制组织形式，各个事业部单元拥有采购、 制造、销售、资金、人事等各项职能，贯穿其中的层级管理制度就像一根竹签将各 项职能穿在一起，一个事业部就成了一串“糖葫芦”，成为一个利润中心。如果打破 事业部之间的界线，将组织内具备相同或相似功能的职能团队放在一起形成各种 职能平台，用 “市场链”将各个平台连接起来 ，所有产品系列从投入到产出依次通 过这些平台，好似一座以船或浮箱为桥墩，在之上铺设桥面的浮桥，产品就是通过 浮桥的各兵种或各种辎重，此时的组织结构看上去就好似一架 “军用浮桥”。 将企业组织形式与冰糖葫芦、军用浮桥联系在一起，有助于对组织结构进行形 象与逻辑的思考。海尔和美的，无论在所处行业、企业规模、业务和产品种类，还是 发展战略等方面都有着很多的共同点，但现在组织结构却有着明显的差异。如果把 视角从家电行业转移到国内其他大型企业，我们同样可以观察到糖葫芦式的事业 部制的广泛运用，使用 “浮桥”的海尔在企业群体当中特别显眼。观察至此，值得思 考的问题是：企业的组织结构变革的动因有哪些?其结构是趋异还是趋同?如果趋 同，海尔的组织模式会被复制而成为争相效仿的标杆吗?抑或事业部制会成为最终 储小平系中山大学岭南学院教授 ，黄嘉欣 、周妮娜系中山大学岭南学院博士生。 108 经济学家茶座 37 的选择? 对这些问题不少学界精英都曾有很多探讨。哈佛学术大家钱德勒 (Chandler， 1962)系统研究了美国大企业(尤其是杜邦、通用等四家前驱公司)成长途径以后 发现，结构必须追随战略，即企业的发展战略必须要有相应的组织结构变化与之 适应。最经典的案例就是20年代通用公司与福特公司的竞争。通用掌门人知道， 要在单一产品大批量流水线生产、低成本战略方面与福特竞争，简直是以卵击石。 他们准确地把握到，汽车市场一定是多层次的消费市场，因此，应采用多品种市场 细分战略。但这样，企业由于多品种小批量生产，必然增加大量资源调配、市场分 析与产品研发成本，要想在竞争中胜过福特，企业必须要有更快的市场反应速度 ， 而高度集权的组织结构就难 以适应新的战略了。于是，通用掌门人创造了企业的 多部门结构，即事业部制。通过组织结构的变革以提高组织能力，通用打败了当时 的行业老大福特。分权事业部制的结构不但把负责企业命运的高层经理从 日常运 营琐事中解放出来 ，投入长远计划和评估 ，也把 日常管理责任置于明确规定的事 业部经理之手。这种战略与执行的分离，促进了企业资源有效分配的扩展，更促进 了所有权与经营权的分离，形成有效的分权激励机制，组织变革大大提高了整体 的组织能力。事业部制，使得企业内部的行政权威代替了市场机制，用 “看得见的 手”，实现了资源的有效配置。这种多部门结构随后变成美国乃至全球许多大企业 转变的模式，成为主流的企业组织形态。其后，创立交易费用经济学的威廉姆森极 为推崇M型结构(事业部制)，他认为这个结构不仅利于计划和资源调配，更是权 变实施激励和控制手段的一个平台。 上述观点是从组织能力提升的角度来谈事业部制 ，而迪玛奇奥和鲍威尔 (DiMagg