4A、WPF说明探究.ppt

?追求与定型业务和思考业务相适应的工作方法 ?创造关系融洽富有温情的业务空间。 ?通过分析数据把握变化 ?通过培养通晓多种业务的人才对应变化 通过IT设备的工作机制提高质量、降低工时 通过手工制作工具降低损耗 接受用户评价进行产品改善（内容·时机等） 创造理想的办公室 流动化 机器、工具的灵活运用 可视化 管理 对应变化 審議書の進捗 に応じて下段 のボックスに 移行する 進度管理ボックス 説明資料サンプル 記入例 マニュアル 各機器メーカー カタログ 状況の検索 使用頻度の高い マニュアル用ボックス 对应审议书的 进度，转移到下边 的箱子里 进度管理箱 说明资料示例 记入事例 说明书 各设备厂家 目录 状况检索 使用频度高 说明书专用箱 ● 将说明书?表格归类放在桌上 ● 制作进度管理箱 要点改善 通过改善创造功能实用的工作平台 得以实现的工作平台 现状 业务过程流动分析卷纸 业务操作的生产线化示例 业务操作的生产线化示例 ?用定量化的图标表示成果 ?在实际现场进行说明，接受评价，并讲述维持管理的现状 ?记录下剩下的课题以及下次要挑战的课题 第７步骤 确认成果 损失顺序 項目 改善前 预测 改善后１ （１０月） 改善后２ （１１月） 改善后３ （１２月） 改善后４ （１月） 改善后５ （２月） 改善后６ （３月） 加工工序数量 作业数量 加工时间 不要的工序（渠道） 同时进行 批准印数 停顿地点个数 过程周期时间 复印张数 文件张数 转抄、重复数量 手写张数 涉及人数 ２３ ６４ ３０分 １ ０ ２ ６ ６ ０ １１ １ ２ ５ １８ ５１ ２０ ０ １ １ ０ ５ ０ １０ ０ ０ １９ ５２ ２５．５ ０ １ １ ０ ５ ０ １１ 最后工序No 最后作业No 所需时间合计（填入分钟或者小时） 不要的渠道数量 同时进行的地点个数 批准数量（含审查数量） 停顿数量 所花天数（按照移动日） 复印张数 相关文件有多少种 转抄或者重复的文件数量 手工制作的文件数量 一次流动涉及的人数 切入口 工序① 切入口 工序② 切入口 工序③ 切入口 工序④ 切入口 工序④ 切入口 作业① 切入口 作业② 切入口 作业② ①用黑色笔填写现状人数 ②用蓝色笔填写预测数量 ③填入实绩值 　未达成预测值时用黑字 　达成预测值时用蓝色字 ④预测以及与上月等值的情况下用　（←）表示 同时进行的情况增加时为好现象 ⑤用红色笔填写降低的数字，增加的情况下用（＋）表示 计算成果时仅仅计算公司内部部分（不包括客户和供应商） ← ← ← ← ← ← ← ← ← ← ← 改善成果的填写方法 改善成果书 效果明细 １ 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 * WPF制作说明 WPF(卷纸分析法)是对业务的实际流动过程，通过实际票据展示，制作成象工序一样的流动图，对照规定状态（公司文件规定要求），寻找问题点，进行逐个问题一一解决，使业务流程更流畅、高效，逐步达到理想状态的流程。 　要根本解决现在发生的问题，必须要「跳出原来的经验和框架进行思考」，即需要「转型（看法?思路＝标尺） 」。 　但是，我们在进行思考的时候，常常无意识间加上一些制约条件，以[情况和时宜?习惯?过去的经验?障碍?达不到目标等等]作为理由，随意地划出思考的边界，甚至拘于自己的立场和面子，制造一个「框架」让自己的思考不能自拔，而且不愿从中跳出来。 　 再有，在内心深处的某个地方总有这些想法，「失败的话就会挨训」、「评价降低」、「被降职」、「不愿丢丑」、「不愿被大家当傻瓜」??? 流程管理创新的假说 续（1） ※② 　在环境急剧变化竞争日趋激烈的今天，我们每一个人都有必要从根本上修正那些让问题不断发生的、存在于制约条件和界限的根部的看法、思路和做法。断然不能允许对增大成本（成本流失）的“浪费”?“不均”?“过度”（3M）置之不理，以及将本质问题隐藏、往后放，或者转嫁责任。　 　流程管理创新的必要性正在于此！！！ 　换言之，要打破（突破）现状、解决问题，首先必须对引发最初状况——问题的源头——的「看法?思路」及「做法」（组织的常识）※ ，亲自立足现场现物坦率认识和确认，并立刻对产生问题的组织机制（流程的流动）、方式、推动方式进行改造。 续（2） 　爱因斯坦对于这样的情况进行了间接明了的表述： 「如果与导致问题的思路处在同一水平上，就不可能从根本上