04-管理者的角色定位及认知探究.ppt

* * * * 过渡页 TRANSITION PAGE 定位认知 中层经理人的烦恼 管理者的各角色认知 中层管理者的三大内伤 第四部分 中层经理人的烦恼 转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼： 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务； 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？ 这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。 管理者的各角色认知： 规划者 《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。 作为中层管理者： 明确知晓公司整体战略； 牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）； 根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。 “不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然 管理者的各角色认知： 执行者 【材料：中国企业执行力低下表现症状】 5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非--破坏性的做； 10％的人正在等待着什么--不想做； 20％的人正在为增加库存而工作--“蛮做”、“盲做”、“胡做”； 10%的人由于没有对公司做出贡献--在做，而是负效劳动； 40％的人正在按照低效的标准或方法工作--想做，而不会正确有效地做； 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高--做不好，做事不到位。 作为中层管理者： 把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工； 明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。 管理者的各角色认知： 危机/问题解决者 《笑着离开惠普》中的故事： 记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？我的上司没有直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。 我回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法？ 经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的人也不例外。 管理者的各角色认知： 模范者 【王石的自我管理观点】 伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。 当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。 管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。 当一个人走向伟大的时候，千万要先把自己管理好，管理好自己的金钱、周边的人脉和社会关系，管理好自己的行为。 管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。 作为中层管理者： 要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度； 通过良好的自我管理为下属树立榜样。 管理者的各角色认知： 绩效伙伴 作为中层管理者： 对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的方式，作为中层管理者，要学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效考核。 对于