杨小舟--内部控制整合思想与案例分析copy.pptVIP

* 案例：三九医药等 某公司下属的一家主要子公司，其销售人员因为完不成预算，竞然虚开销售发票作销售收入，以增加利润。并且拿到了当年度的奖金。第二年子公司董事长、总经理发现后，对该销售主管也未采用任何处罚措施。集团公司财务部徒呼奈何。 再如三九医药，子公司的资产减值问题 监管的重点：效率。如资金的统一管理，“看得见，调得动，用得好” * 对控股子公司的监管 目的不仅是规范，更主要的是协调子公司发展战略与风险控制，使资源共享，提升子公司的经营业绩。 母公司对独立法人资格的子公司进行监督管理，应遵循一定的管理原则 管理方式。1）明确派出董、监事职责，加强考核。2）加强总部职能部门的管理能力和参谋水平。3）子公司应建立健全财务会计机构，聘任合格的财务会计人员。4）母公司财务部对控股子公司的财务会计工作实行业务指导。 * 要点10：用预算统领内控建设 预算是以数量形式表现的计划，展示企业特定期间内预期经营活动所应达到的各项指标及其资源配置状况。 预算管理的主要环节有预算目标确定与下达；预算的执行与控制；预算分析与考核。 预算管理水平的高低直接决定了企业的经营绩效。 案例：A公司（目标设定与战略需要） 案例：B公司（预算分析与控制） 启示：预算是企业战略落地的有力工具，成亦预算，败亦预算。 * 结束语 内控的首要目标是合理地保证其战略目标及经营目标的实现（内控设计要更关注效率与效果）。 企业内部环境是内控良好运行的基础；信息与沟通贯穿整个内控过程；我们需要通过监督（日常监督与单独评估）来不断改进企业的内控系统。 不同企业，同一企业的不同阶段有不同内控重点，要注意“轻重缓急”。 实质重于形式制度设计应遵循的原则。成本与收益的权衡是管理决策的依据。 管理是一种艺术，管理水平的提升是渐进的过程，既需要高瞻远瞩，更需要脚踏实地。 内部控制（风险管理）是一个持续改进的过程。 * 案例：信用政策 风险管理的原则：不同部门，如CFO CMO；销售人员与财务人员 信用政策：如标准与额度（Pansky）、期限；应收账款的催收政策（start） 宽松还是偏紧？ * 要点4：抓住关键领域 不同企业的主要风险领域： 销售、采购 投资、融资 现金、存货 研发…… 案例：银行、零售企业等；浙江富丽达、奥康 启示：在确定企业的高风险领域时应考虑行业特点、经营策略、发展阶段、经营环境等 * 国资委2011年的分类？？ 战略风险：投资风险、政策风险、战略管理风险、“走出去”风险、宏观经济风险、产业结构风险、改制风险等。 运营风险：健康安全环保风险、人力资源风险、经营风险、技术风险、集团管控风险、信息风险、产品风险、公司治理风险、研究开发风险、资源保障风险、信息系统安全风险等。 市场风险：市场需求风险、价格风险、竞争风险、汇利率风险、信用风险、证券市场风险等。 财务风险：现金流风险、预收应付风险、存货风险、成本费用风险等 法律风险：合同管理风险、知识产权风险、法律纠纷风险、合规风险等 * 我的风险分类（续） 研发 采购 生产 销售 售后服务 财务 人力资源 战略层面 运营层面 操作层面 * 风险结构图 风险类别 *财务风险 责任者 风险描述 风险偏好 监控 行动 计划 总经理 层面监督 董事会 层面监督 资金风险 利率风险 信用风险 财务报告 风险 成本风险 …… * 风险评估结果描述 可能性 影 响 A B C D E * 案例1：销售与收款 业务流程 风险点 控制措施 说明 接受订单 授权 经销商、分销商清单，未列入走审批流程 Pansky THTF 批准赊销 标准、额度与时间 信用政策 长虹 START 销售通知单 发货、装运 货单不一 存货进出库制度 开发票 遗漏、重复、错误 销售发票管理制度 …… * 案例1：销售与收款（续） 应收款与尾款的催收（信用风险管理，见后） 员工离职 对继任者的考核 各责任部门的分工协作（财务部门的职责） 付款合同 分包价格、税收 预付款、付款时间 各责任部门的分工协作（财务部门的职责） * 案例2：成本管理 成本信息不准确影响决策 财务报告 管理报告（建设好管理会计信息系统，如信达资产管理有限公司，见后） 成本上升经营目标难实现 战略层面 运营层面 控制层面 案例：战略与运营层面的成本控制 * 案例3：反舞弊机制 原则：惩防并举，重在预防 重点： 未经授权或者采取其他不法方式侵占、挪用企业资产牟取不当利益。 在财务会计报告和信息披露等方面存在虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏等。 董事、监事、经理及其他高级管理人员滥用职权 相关机构或人员串通舞弊。 * 反舞弊机制（续） A公司：外协件加工 A公司生产PC，是母公司100%控制的子公司 与外协件厂商成立合资公司，A公司员工占40% 问题： A公司亏损，合资