时间管理—谁背上了猴子？.pptVIP

猴子管理参考书-1 猴子管理参考书-2 典型“猴子”场景一 典型“猴子”场景二、三 典型“猴子”场景四 为什么会发生这一切？ 高效执行经理的七大法则 不要做猴子磁场 下属自由度：员工的五个层级（工作方式） 新新总裁的故事： “要给选择题，而不是问答题” 主管领导肩负两大目标 从你的老板那里接受猴子，而不是从你的下属身上！ 瓶子的故事 茶客一句话成就亿万富翁 做员工的教练 喂养猴子的六大原则： 猴子管理目标的量化和信息传递 总结：四个要点一个原则 4R 执行的“五个凡是” * * 让员工做重要而不紧急的事，分清做事的先后，先做重要的，将不要紧的放在后面，这样猴子才不会累死；适当的时候只能将部分猴子杀死，以保证正常猴子的健康成长。 * * 这就是所谓的反向管理。 那么你就不用天天去救火，去忙那些重要又紧急的事情了。 有些下属还希望通过提问得到关注－－婴儿心态；多讲一些鼓励和肯定的话，表示重视。 寻求答案：一种可能是偷懒，不愿意想；一种可能是想不出来；还有一种可能是拿不准，想得到确认； 喂养猴子的六大规则 喂养或射杀它们，千万不要让它们活活饿死 猴子数量千万不要过量：与其遍地分派猴子而不管结果，不如对每只猴子都有喂养计划（约定沟通的时间、频率和内容）。 按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任，让部属自发的拿出系统性全局性的解决方案和实践行动。过细、过于频繁的后续追踪是骚扰。 如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下做出变更，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。 无论何时，尽可能面对面地喂养猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。 内容再繁复也应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。 针对目标采取行动，落实推进计划和每个步骤，才会有效达成结果和实践承诺。对步骤地陈述要尽可能量化，避免执行必要措施时的模棱两可。 参照军队传达命令，要求“重复一遍”确认已经真的认知。 下属自由度：在第三层级建立上级与下属的信任关系； 用最直接的方式和最简单的逻辑表达最清晰的想法： 应用5W1H原则—因为什么原因（Why）、由谁（Who）、在何时（When）、何地（Where）、在何种对象上（What）用怎样的方法（How）进行； 照顾好自己的猴子是下属的责任，但是在同事之间，要判断这到底是不是属于自己的猴子； 中层：请像老板一样思考，像员工一样行动！ 作为下属的几点思考 猴子管理法的精髓在于 — 责权利的对等 第一要点：责任明确，猴子始终在下属肩上 第二要点：合理的授权，确保下属能把猴子养好 第三要点：经常检查，确保猴子得到很好的照顾 第四要点：勤激励，公平的薪酬和即时激励 原则：永远做重要而不紧急的事情！ 4R是什么? — 4R是一个持续改进闭环 检查跟踪 Review 一对一责任 Responsibility 结果定义 Result 即时激励 Reward 工具：4R管理法简介 门从哪儿开, 人从哪儿走? 人们不会做你希望的，只会做你检查的 决定动力的并不是金钱,而是内心的成就感。 千斤重担众人挑,人人头上有指标; 凡是工作，必有计划 凡是计划，必有结果 凡是结果，必有责任 凡是责任，必有检查 凡是检查，必有奖罚 认真读完这两本书并做了规整之后，感觉受益匪浅，特别推荐给大家，谢谢！ —— 人需要静静地思想 望对疲于奔命或无所事事的人均有所启发 简要分析猴子跳动的过程，同时互动情景，让听众进入参与状态，感到猴子带来的痛苦，挖掘听众的痛苦。记住一定要放大痛苦，得出一个无论员工、领导还是组织都是输（三输）的结论！！ * 重点在猴子的第二种跳动方式，通过依次加重猴子带来组织的痛苦，它会弥漫至整个组织，痛苦进一步放大，原因在于领导者（你）没有找到正确的方法。 * 此处设计为从个体（个人）层面与组织层面都存在者带来猴子跳动的根源； * 当下属对你说“经理，我第一次做”“经理我没有经验”记住这就是回避风险的典型表现。 * 组织暂时没有相应事件对应的细化流程，或者还没有授予下属对应与责任的相应权利时，都会造成责权利不对等，这样从组织的层面上产生下属的猴子的跳动！ * * 这个PPT页，尽量使用甩包袱的方式，让听众评价各种方式的特点与好坏，工作状态的改变使得下属员工自己进入责任状态，同时只有员工主动承担责任才能得到成长。 结论：尽量让员工行动提建议，或者提建议后行动，或者按照程序行动，永远不要让员工处于别叫状态。 * 主动性、能动性的重要性，世界上没有什么不能成功，在于你自己能不能对自己负责，是不是主动还是被动去承担的结果，再加上积极的行动。 * * 李嘉诚方式中