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营销，营销组织与管理 英赛集团副总裁 任光会 市场研究类型 什么是市场细分 ? 将市场分割成不同组别的消费者, 每个组的消费者在某些方面的需求相近 一个典型的市场细分：家庭生命周期与收入 个人电脑的市场细分 IBM个人电脑的品线 IBM个人电脑的品线 产品定位 产品定位 营销组合 产品概念 产品组合 价格战略决策的关键因素 主要纵向营销系统 销售管理 营销沟通 促销 为消费者提供暂时的附价值 广告效果理论--新品牌 广告效果理论--已建立品牌 需要记住的广告管理要素（8M+O） 管理问题（Management） 谁将管理广告项目？ 投入问题（Money） 该投入多少钱做广告？ 广告目的（Objective） 广告将达到何种效果？ 市场问题（Market） 广告针对谁？ 传达的信息问题（Message） 广告将传达什么信息？ 需要记住的广告管理要素（8M+O） 媒体问题（Media） 使用那种媒体或媒体组合？ 广义时间安排（Macro-scheduling） 某一广告活动将进行多长时间？ 狭义时间安排（Micro-scheduling） 什么时间什么时段做广告？ 评估问题（Measurement） 广告的效果如何？是否达到目标？ 产品主导型 优点 责任明确 反应迅速 综合能力强 弱点 资源重复 层次太多，协调有问题 缺乏深度 不适合多元的市场和渠道 市场主导型 优点 适应不同客户群的需要和使用习惯 为某一市场开发和设计特定的产品和服务 强调系统销售，解决方案，有利于跨功能销售 弱点 人员重复，增加额外费用 市场费用高 忽略其它市场，产品开发能力差 缺乏广度 功能主导型 优点 高层负责营销，利于决策 专业化 管理简单，以任务为基础 弱点 责任不明确 非综合性评估 本位主义 地区主导型 优点 统一管理 跨功能销售 责任明确 弱点 资源重复 可能忽略产品开发与推广 深度不够 DSD / Wholesale Assist (WAT) Model 直销 / 批发协作( WAT )模式 组织决策三要素 市场领袖的战略计划 为什么要进行业务流程重组: 明确重点 英赛的观点: 通往业务表现显著改善的途径不是唯一的 英赛业务流程重组的定义- 方法 英赛方法的关键要素 产品开发 销 售 广 告 产品经理 市 场 营销研究 广告代理 产品经理与其它部门的关系 市场主导型组织结构 公司或部门的领导 生产制造 基层销售 市场营销 财务 市场管理 市场经理 A 市场经理 B 市场经理 C 产品营销 销售支持 市场营销 应用开发 功能主导型组织结构 公司或部门的领导 生产制造 基层销售 市场营销 财务 产品营销 行业营销 广告 销售促进 市场研究 地区市场主导型组织结构 公司或部门的领导 生产制造 基层销售 市场营销 财务 市场管理 地区市场经理 A 地区市场经理 B 地区市场经理 C 产品营销 销售支持 市场营销 应用开发 PG部门组织图 部门经理 广告经理 广告副经理 广告副经理 运作经理 Dawn品牌经理 助理品牌经理 品牌助理 Joy 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理 Ivory 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理 Cascade品牌经理 助理品牌经理 品牌助理 Dash/Ariel 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理 Tide 品牌经理 助理品牌经理 品牌助理 中央促销小组 计算机系统 办公室经理 百事可乐喷泉饮料部门：营销组织 总裁：John Cranor 销售副总裁：William Hober 150人 财务 40人 运作 70人 营销副总裁：John Swanhouse 40人 4个地理区划部门： 12个全国性客户销售经理 8个部门发展经理 14个地理区划 83个地区销售经理 大型客户部门： 10个经理 新业务开发组 副总裁：David Weinberg 3个经理 计划部门 品牌发展 16个营销经理 基层营销 12个营销经理 全国性客户 2个计划经理 计划部门 Customer Development客户发展 Retail Customers 零售客户 WAT Wholesaler 批发协作批发商 Pepsi JV BOTTLER 百 事 合 资 灌 瓶厂 Sales Management 销 售 / 销 售 管 理 Delivery Orders 送货单 Selling 销售 Product Flow产品流向 Pepsi Customer Reps. 客户代表