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案例解析DLH营销案例 不为人知的鸿沟 过程演绎 过程演绎 过程演绎 战略构想 基于规模的经营模式 成功与失败案例 成功案例：格兰仕 失败案例：小天鹅 先胜后负：长虹、联想 失败原因 对手基于同样假设 遇到终端阻击 遭遇技术进步 技术进步 基于速度的经营模式 戴尔电脑（订单生产） TCL手机（以速度冲击规模） 丰田汽车（即时制管理） 微软视窗（吃掉自己的孩子） 基于 X的经营模式 赢家通吃与兵力原则 品牌雪崩效应 找到行业关键（联泽伟业、高通） 竞争分析 结论： 达能的退出将流下巨大的竞争空间，对所有人都是一个机会 核心竞争对手是：安瑞、爱蓓特 、婴之宝、亨氏 安瑞是短期内最主要的对手 亨氏是长期的最主要对手 自身分析 优势： 知名度：30%；市场份额：55% 分销网络有效率；产品质量高 99高速发展带来的势能 无资金问题困绕 劣势： 品牌优势不高 价格在用户中感觉较高 售后服务评价低 营销计划 目标：3000万营业额，市场份额保持第一 3年内树立中国第一品牌 营销计划 核心策略： 产品： 1、增加粗颗粒类产品： 2、改变包装，根据婴儿年龄，设计不同重量、包装的产品； 3、收购婴之宝，主打低端产品 品牌： 1、DLH：建立DLH婴儿健康成长专家的品牌形象 2、婴之宝：建立朴素实惠的品牌形象 营销计划 核心策略： 定价： 1、DHL：高价值，高质量，中价格 2、婴之宝：中价值，低价格， 3、针对亨氏：DHL：相等，婴之宝：低15% 4、在达能开始退出时，捆绑促销，两种口味买一赠一，促销期为两个月，在A\B级城市开展； 渠道： 基本保持已有渠道体系，增加上海、广州的办事处人力投入，实现这两个区域的直接向零售商供货。 营销计划 核心策略： 服务： 1、开通800热线； 2、完善网站建设； 3、对购买者提供育儿知识培训 营销计划 核心策略： 促销： 1、主要进行商场终端的人员推介； 2、社区儿童保健医生推荐计划：美国育儿专家讲座，销售推荐提成 3、直邮：购买妇产医院的数据进行直邮； 4、开展孕妇知识讲座； 5、在已购买过食品的用户中招募直销员 市场发展定位：巩固现有，培育潜在。 竞争定位：保持领导者地位 产品策略：增加产品开发，同质产品价格跟随 竞争策略：全面竞争 市场推广：小投入高产出。 DLH公司2000年营销策略 市场潜力巨大：随着中国经济的不断发展，对健康认识不断加深，以及中国庞大的人口基数，决定辅助食品孕育着巨大潜力。 用户认知度重要性：作为婴幼儿食品主要消费者自身婴儿无法反馈使用结果，主要是打动购买决策者，一旦选中，其重复消费性会很高。 用户了解产品途径特殊：用户了解途径最大的途径是商场（55%），而大众传播媒介电视（9%）、报纸（8%）并不高，另外一个重要的了解途径是保健医（12%）和直邮（12%）。 婴儿辅助食品行业分析 进入市场时间早。 目前的市场微弱领导者。 渠道建设好。 产品品种优势较好。 资金实力较弱。 用户认知度一般。 DLH公司自身特点分析 潜在市场巨大，首先进入者地位非常重要。 目前市场的领导者，很好的进入潜在市场的条件。 新进的竞品（亨氏）势必开始与我抢夺现有市场，避实就虚，迂回策略。 市场发展定位——巩固现有市场，发展潜在市场 领导者的天然优势，目前的地位不可轻易拱手相让 竞品虽然实力强劲，但产业规律决定了我们不光是通过拼资源来竞争的。（用户的认知方式）。 公司的长期目标决定了我们的定位。 竞争定位——市场领导者 利用产品开发优势，增加产品品种开发，形成产品优势。 在同质化产品上价格跟随。 产品策略——增加产品开发，同质产品价格跟随 竞争对手在初期进入市场毕竟集中在市场容量大的地区，公司在这些地区的份额下降是必然的，因此只有通过扩大市场的方式才能形成增量。 我们的竞争定位和市场发展策略都决定了我们应该在更大的市场范围内开展工作。 竞争策略——全面竞争 用户对产品的认知度决定了我们有条件将资源重点投入在投入少，产出高的形式（售点）和医疗机构中。 推广策略——小投入高产出 谢谢大家！ ——聚焦，标准 营销战术问题二 DLH公司的市场重点是集中于几个重点城市还是全面与竞争对手在全国展开竞争？ 市场背景分析 潜力巨大： 3000万新生儿，500万在城市； 6-24亿元的市场潜力 消费能力不均衡 营销战术问题二答案－－集中于几个重点城市 针对DLH的实际情况以及竞争状况，宜采取集中于重点城市的区域竞争策略 1、DLH公司投资900万美元，150名雇员。年营业额仅仅为1000万人民币，其实力有限，如果在全国范围内展开竞争，成本会很高。公司正处于起步期，不宜过分分散资源；2、竞争对手主要是区域性对手，比如婴之宝在上海，安瑞