第5章国际企业战略管理案例.ppt

与其他合资企业“拿来”车型不同，合资三年多，上汽通用五菱走的依然是一条自主之路，其主导产品一直都是自主品牌——“五菱”牌。 上汽通用五菱是由上汽集团、通用汽车、柳州五菱三方合资组建的大型中外合资企业，三方股比分别为50.1%、34%和15.9%。2005年，上汽通用五菱的微型车产销量达到34万辆；今年一季度产销量达到13万辆，微车市场占有率超过40%，跃居市场第一位。 2002年11月18日，上汽通用五菱汽车股份公司成立。2005年，“五菱之光”产销竟然超过20万辆，不仅成为微型车行业成长性最好的车型，也是国内产销量最大的单一车型。 　　对于上汽通用五菱的做法，中国汽车技术权威、中国工程院郭孔辉院士给予高度评价。他认为，上汽通用五菱是以中方为主的合资企业，开发也是以中方为主，“ 合资企业的现状 1、海外设厂模式 这种经营模式中比较典型的就是海尔公司，它选择的国际化品牌战略路线就是在国外建立生产基地。海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。 1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业--海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。 中国家电企业的国际化 1、海外设厂模式 【案例】海尔集团的国际化发展 海尔集团源于1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂，在张瑞敏的领导下，先后实施名牌战略、多元化战略，迅速发展成为中国家电行业的排头兵，继而实施国际化战略，瞄准国际市场。 1986年海尔电冰箱首次出口就获得了300万美元的销售额，增加了海尔开拓国际市场的勇气和信心。为更好地开拓国际市场，海尔先后取得了美国、欧盟、日本、澳大利亚、俄罗斯等国家和地区共18类的产品认证。 中国家电企业的国际化 * 第一章 企业国际化 案例：海尔集团的国际化发展 1997年6月，菲律宾海尔 LKG 电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立；2000年，海尔在美国、北非地区设厂；2000年11月，乌克兰首都基辅市的海尔彩电工厂正式投产。 海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。 海尔走向世界的“三部曲” 按照“‘创牌’而不是‘创汇’”的方针，出口产品开拓海外市场，打“知名度”； 按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打“信誉度”； 按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”。 一步是播种，二步是扎根，三步是结果。 中国家电企业的国际化 案例：海尔集团的国际化发展 2、产品出口模式 这是我国大部分家电企业采取的国际化战略模式。即将产品在国内生产，然后通过出口的方式拓展海外市场。 中国家电企业的国际化 3、贴牌生产和自创品牌相结合模式 这种模式首先通过为跨国品牌公司贴牌生产产品，用别人的品牌提高自己的实力、影响力，而后发展自有品牌，也最终使自身品牌成为真正的世界品牌。 【e.g.】格兰仕被称为贴牌生产（OEM）和自创品牌相结合模式（OBM）的经典，这一模式也被业内外称为“格兰仕模式”。但是，从目前的现状来看，格兰仕自创品牌的道路还很长。 中国家电企业的国际化 3、贴牌生产和自创品牌相结合模式 格兰仕通过贴牌生产开始创业，也通过贴牌生产走向海外市场，并创出了一条与众不同的、以成为“全球最大的微波炉制造中心”为目标的国际化经营之路。目前，格兰仕国际化品牌战略是“不强求在海外市场做GRANZE 牌子，重在格兰仕制造”。 OEM，又叫定牌生产和贴牌生产。 OBM即代工厂经营自有品牌，要有完善的营销网络作支撑，渠道建设的费用很大，花费的精力也远比做OEM高。 中国家电企业的国际化 3、贴牌生产和自创品牌相结合模式 为实现这一战略目标，格兰仕的主要做法是：通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。将国际知名品牌的生产线搬到中国，由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。 中国家电企业的国际化 中国家电企业的国际化 目前格兰仕已经同多家跨国公司建立了合作关系，这多家国际知名品牌的企业不少已将自己的生产线转移到了格兰仕。格兰仕用自有品牌生产的产品也主要是外销。在目前阶段，格兰仕属典型的 OEM 模式。但 OEM 模式只是过渡性的品牌战略，格兰仕正在逐步进行战略的转变，它正从单一的 OEM 战略逐渐走向 OEM 和 OBM 战略相结合的路线。 中国家电企业的国际化 4、海外品牌兼并与收购