罗兰贝格：如何从咨询顾问的角度解决企业问题(经典).ppt

Roland Berger Strategy Consultants BJS-90102-043-03-01-C 管理咨询顾问解决问题的模型 上图说明 商业需求。 没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的 分析。 一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案 续上图说明 陈述。 你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的每一位听众都“买进”你的方案 管理。 为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。时刻与客户保持联系，让客户参与进来 ，形成互动式的交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！ 续上图说明 实施。 或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：“奉献”更多的精力，提供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整 领导层。 领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权 管理咨询顾问解决问题的模型 管理咨询顾问解决问题的模型 访谈是获取定性信息的主要方式 咨询公司都高度重视访谈这个环节。事实上，访谈已成为项目必不可少的一部分。因为通过访谈不仅可以得到主要的数据，而且可以发现二手数据的信息来源。访谈的价值不仅仅局限于数据收集。它还可以作为验证观念、与客户沟通的一种机制 但是最重要是的获得问题的解决方案：通过平衡定量和定性的信息，来证明或者证伪最初的假设，得到对于问题的解决方案 为了避免陷入数据分析的汪洋，建议对于每一个子问题作如下工作： 写出关于答案的最初假设 按优先顺序列出用来证明或证伪最初假设的分析方法 确定实施这种分析所必须的数据 收集所有可能的数据来源（包括内部资料和外部资料） 发现关键驱动因素。大部分商业问题的成功取决于众多因素，但其中，某些因素远比另一些因素重要。因此，一定要直接钻向问题的核心 要关注大画面。当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时，如果同时盯着许多需求，就容易丧失目标。当你感到完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的内容。问问自己，现在干的事情与大画面吻合得如何？它是否引导团队向目标进军？ 确定负责最终交付产品的人选和最终产品的交付日期 在有限的时间内做出最好的决策 管理咨询顾问解决问题的模型 管理咨询顾问解决问题的模型 项目所有的工作内容应该由前述的问题树导出，并具体落实到人 管理咨询顾问解决问题的模型 绩效伙伴 超越培训 Dana Gains Robinson James C. Robbson 背景 传统培训对你有何效果? 工作上有改进吗? 传统培训需要高投资 投资回报/评测 vs. 漫无目的的参加培训 只有平均 10-20%的培训内容应用在工作中, 有些许性能改变或增强 例如: 客服, 等级, 购物卡等. 转变 传统的培训方法: 单纯针对需求作指导，只相当于一个外部辅导工具。 绩效伙伴的性质: 密切贴近管理，鉴别并选取出绩效标杆，可谓宝贵的咨询伙伴。 传统的培训方法对于绩效的改变并无大的效果，为使其达到预计效果，我们必须: 与上司及其他同事培养起合作伙伴的工作关系 明确上司的工作重点及力争达到的战略目标 确定身处团体壮大之时的绩效所需 为提高工作效率，我们必须: 若业绩须坚定不移的完成，就要决定需改善的工作条件 若需取得高业绩，就要与管理范围内外的同事共事以决定所有相关的事宜 我们将认识到 绩效的确定与营运和业务目标密切相关 通过协商管理确定所需行动方案 工作中以咨询的态度同重要伙伴共事，成为对方有价值的商业伙伴 以绩效vs.培训传导为重心 Part On