绩效管理问题分析培训.ppt

考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 综 合 素 质 优秀 差 工 作 绩 效 低 中 高 针对需要提供 培训培养机会 根据具体情况考虑淘汰降级或调离现任职位 考虑进一步重任，升级 找出原因，提供机会改进 二维分析——绩效与能力综合分析 经综合分析，根据考评结果决定…… 综合素质 高 中 低 低 中 高 工作绩效 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 要求努力工作提高绩效 轮换岗位给予第二次机会 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：争取更大绩效 机会：具有晋级的条件 非常优秀者 各种机会和奖励： 高额加薪及奖金 连续获得则可优先晋级 其它各种奖励 有问题者 停止一切机会与奖励 在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习 进入观察期，考虑下一步如何处理 考虑减薪 失败者（5%） 立即淘汰 有欠缺者 暂停加薪及晋升机会 给一年的机会要求其提高能力和素质 要求其参加培训和学习 有问题者 停止一切机会与奖励 在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 进入观察期，考虑下一步如何处理 考虑减薪 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：继续提高素质 机会：具有晋级的条件 表现尚可者 对加薪和晋级均需慎重考虑 提出绩效要求 培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展 培训发展 培训发展赋予更大责任 赋予更大责任 培训发展内部转岗 培训发展 培训发展赋予更大责任 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 需要提高 需要提高 达到要求 达到要求 榜样 榜样 态度 （投入指标） 工作业绩（产出指标） 态度 投入 能力 转化过程 业绩指标 产出 全程绩效管理 员工绩效管理 * * * * 刚才我谈到我们角色发生了转变，原来我们都是业务能手，我们可以很好地计划自己的工作，很好地为自己争取完成工作的资源，时不时自己还算计一下，自己工作做得怎么样。作为业务能手，我想大家都是很棒的。可是现在我们进入了管理者的行列，你会发现，仅考虑自己是不够，这时你需要将自己的计划分解到你的下属或团队，你还要为你的下属或团队争取与分配资源，时不时还要召集团队开会，或者建立起例会制度，看看各队员的工作完成得怎么样了，哪些地方没有到位，还需要什么支持，或者您干脆对工作做一些调整，以保证你能掌控团队的工作情况，从而带领团队取得好成绩。 为了帮助大家做到这些，接下来我给大家介绍一下岗位责任体系，其中的理念、方法和工具，对大家从基础的管理做起都是非常有帮助的。 那么公司的岗位责任体系是什么样的，让我们来看一下。 绩效管理问题分析培训 综合行政部 2009年8月 目前绩效考核常见问题 计划制定不合理，避重就轻或无法考核 制订计划敷衍了事，计划表前后不一致 考核取值部门事先沟通不到位，月底无法取值 计划制订不执行或变化过大无法考核 同级别部门计划分工不公平，影响员工心态 修改表格格式与标准不一致 绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 产生目前这些绩效问题的原因 事业部定位不够明确，且缺乏分解过程； 部门制订计划前缺乏有效沟通，普遍为自己做自己的计划；部门计划的KPI应为部门负责人与事业部负责人沟通后制订的结果； 部门计划审核不到位， 事业部负责人无法宏观把握事业部整体计划； 员工计划应为部门经理分配大目标明确本月KPI 后由个人制订； 一.绩 效 体 系 绩效体系 公司绩效 部门绩效 部门绩效 部门绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 设计 考核 与 评价 实施 促动 改善 持续进步 根据企业战略规划制定年度目标 方向 目标 指标 重点 各级业务单位将指标 进行分解 上级主管依次对指标进行确认 中期考核、讨论 年终考核 绩效考核 流程 考核流程 绩效考核执行机构及人员 企管 审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定考评组成员 经理 主管/员工 协助考评委员会进行考核工作。 建议考核流程 及内容 统筹考核工作 分解考核指标到个人 对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动 对被考核人考核及反馈工作表现 协助被考核人做好绩效改善计划 对员工表现作汇报 总 经 理 企管人员在考核