战略绩效管理培训(赵日磊).pptxVIP

战略绩效管理培训;赵日磊先生;课程目录;绩效管理五大迷思之：绩效管理的目的到底是什么？;唐僧分伞的故事;绩效管理五大迷思之：个人绩效如何和组织绩效平衡？;绩效管理五大迷思之：绩效考核到底考什么？;绩效管理五大迷思之:绩效管理到底是谁的职责?;绩效管理五大迷思之:如何落实绩效管理？;我国企业绩效管理发展历程（2000年-今）;第一阶段：德能勤绩考核;德能勤绩考核法的优点： 1、这是我国传统的绩效评价方法，大部分国有企业、政府机关单位、部分企业采用的都是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。 2、长期的管理实践证明，“德能勤绩”考核法取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。 ;德能勤绩考核考核表示例;第二阶段：360度评价;360度评价表示例;第三阶段：KPI考核;KPI考核表示例;第四阶段：基于平衡计分卡的战略绩效管理;基于平衡计分卡的战略绩效管理的优势与不足;人事处（组织部）薪酬保险科平衡计分卡;我国企业绩效管理的现状;尴尬现状导致各级人员陷入无限痛苦当中;课程目录;什么是绩效？;进一步，绩效概念存在两层含义，第一层含义是工作结果的绩效，第二层是能力态度表现的绩效，二者要区别开来;基于能力和行为态度的综合素质评估系统，作为独立的评估体系，结果用于岗位晋升和工资调整;综合素质评估标准通常采用等级打分法;什么是绩效管理？;绩效管理的终极目标——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保公司目标的实现;绩效管理的目标：让员工都得“A”;完整的绩效管理系统包括目标分解、绩效管理的过程控制以及结果应用; ;目标管理的实质：导引自我控制;无论做什么事情，首先要明确一个目标;目标必须能够看得见，够得着，才会产生引导和激励效果;个人目标必须和组织的大目标关联;目标的确定需要一系列行动计划支撑;大的目标分解成小的动作才有助于实现;一个人在小范围内做正确的事情的时候，行为可以影响周边的人，产生聚合效应;;财务层面;绩效管理帮助经理人有效规划目标，并分解落实到员工的身上，将目标转化为员工的行动，把员工的价值和企业的价值关联起来;绩效管理容易陷入表格依赖陷阱;“3+1”对话模式;遵循“农事规律”，营造对话氛围;绩效考核;绩效管理故事-制度的力量;绩效管理故事-老鼠偷油绩效分析会;1、从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡） 2、从注重对个人的总体评价到注重价值（结果+行为） 3、从注重评估等级到注重绩效目标（目标导向） 4、从凭个人主观判断到注重结果衡量（从定性到量化） 5、从评价表为主到价值创造的过程（绩效辅导） 6、从填写大量的考核表格到与企业目标相结合（KPI） 7、从人力资源程序转向企业管理程序（运营回顾、战略回顾） 8、从单方面考核从上到下转向员工参与（参与感） 9、从用于奖金分配转向帮助员工成长（目标一致） 10、从各个击破的个人作战转向团队协同（协同）;分组研讨环节-1：公司管理人员通常认为绩效管理是什么？结合战略绩效管理核心理念，你认为各级管理人员未来在绩效管理实施上应做出哪些改变？请用事实和具体办法做出说明。研讨分享程序：组内讨论20分钟，每组分享5分钟，组间PK10分钟，讨论完整理汇总形成公司绩效管理实施指导文件的组成部分。;课程目录;组织绩效和员工绩效关联的重点在于绩效指标设定阶段的方式，通常，绩效指标设定阶段的工作流程有以下四个方面的工作;绩效管理实施之前首先要理顺职责;在理顺职责的基础上，公司层面讨论制定年度目标，作为绩效管理的方向;最终，与员工达成一致;;员工绩效和组织绩效关联的三种方式;第一种方式：基于战略规划;平衡计分卡的构建，是一个通过战略分析和战略举措制定，描绘战略实现的步骤，并将战略由愿景导向执行的过程;差异点：高质量、低成本、即时交货、咨询服务;通过战略地图把相对抽象的战略目标转化为具体化、可以在各级员工之间充分沟通的语言，然后各系统结合自身职能进行分解，形成战略举措和年度经营计划，这也是绩效考核指标制定的基础，下表是某公司战略举措分解表;基于战略目标和战略举措，形成绩效指标库;绩效指标库确定后，高管开会讨论制定高层绩效考核指标，形成高管业绩合同;高层考核指标确定后，根据高管考核指标，分解制定中层考核指标，形成中层业绩合同;根据中层业绩合同和员工岗位职责，制定员工绩效考核指标，员工考核指标的量化是一个难题，可以考虑细化、转化和流程化的形式进行转换;第二种方式：基于年度目标;1. 某房地产企业高管考核思路;2. 某房地产企业中层管理人员考核思路;3.某房地产企业基层员工考核思路;附表1：年度目标责任书;附表2：部门工作计划模板;附表3：中层管理人员季度绩效考核表模板;附