日本式经营（以大企业为主）.docVIP

主 題：豐田生產方式 　 郭豐吉（M964012026）、柯佩君（M964012028） 　 謝國勝（M964012031）、黃剛德（M964012032） 　 陳麗貞（M964012033） 日 期：2008.01.10 壹、前言 TPS（Toyota Production System）即豐田生產方式，源自於日本豐田公司。在上個世紀 50 年代，豐田公司創始人豐田喜一朗在吸收美國福特生產方式的基礎上，全方面考量，結合豐田公司自身的實際情況，提出了「準時化」的思想。在大田耐一等人的推廣下，經過不斷的改造、創新逐漸形成了豐田生產方式。經過40多年的改善和發展，現已形成一套完整的管理理論和方法體系。TPS不僅可以有效應用於生產系統，還可以應用於營銷、管理、服務、行政等各種產業和工作中。 豐田生產方式TPS哲理的理論框架包含「一個目標」、「兩大支柱」和「一大基礎」。而「一個目標」指的是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。「兩大支柱」指的是時化(JIT)與人員自化。「一大基礎」指的是改善(Improvement)。改善是TPS的基礎，可以說沒有改善就沒有TPS。這裡的改善是指下列的含義： 一、從局部到整體永遠存在著改進與提高的餘地。在工作、操作 方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。 消除一切浪費。TPS哲理認為不能提高附加價值的一切工作 (包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多 餘的動作，不良品的返工等)都浪費。這些浪費必須經過全員 努力不斷消除。 三、連續改善(Continuous Improvement)是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，採用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。 現階段，在世界各地，大凡一些知名企業、要求進步、獲利的各公司、各單位高層人員都在學習並推導著豐田生產方式，以期提高企業自身的市場競爭實力，達到漸少成本、提高員工工作效率、獲取高利潤的同時滿足客戶的需要，使顧客滿意。豐田經營成就如下表所示: 2005年 2006年 GM 生產905萬台, 稅後利益106.3億美元 裁員3萬人, 關12座廠, 與日產、雷諾結盟 FORD 生產845萬台, 稅後利益121.2億美元 赤字14億美元、考慮下市 TOYOTA 生產681萬台, 稅後利益21.9億美元 獲利新記錄 TPS應用的經營成就： 企業名稱 經營成就 美國西南航空 12分鐘週轉時間 日本中部國際機場 低成本建造 東京越谷郵局 經營復活 台灣自行車產業 克服產業外移危機 貳、豐田生產方式(TPS)的思維 一、豐田汽車的由來 豐田汽車工業公司乃是由豐田企業的精神人物－「豐田喜一郎」所創辦的，豐田汽車的基本原則就是重視效率，這一點同時也反映出豐田家族將其家族奮鬥的傳統應用在製造產品上面。 在二十世紀初期，喜一郎的父親豐田佐吉，靠著改善日式織布機的效率白手起家，並由此賺得足以轉入汽車工業市場的資金，使豐田喜一郎得以創立世紀一級的企業－「豐田公司」。豐田左吉出生於勤勉的農家，「豐田即豐碩的稻田之意」，因此這種農家的精神深深的影響了公司的價值觀；豐田企業能夠在戰後物資貧乏時還能繼續經營下去，靠的就是他們絕不浪費的精神。 目前豐田生產汽車的方式是全世界最有效率的，而且也非常重視品質的檢查，確保每一輛出廠的汽車都趨近於完美，讓顧客達到最佳的滿意度。 二、豐田式生產文化 (一)豐田式生產的由來 1950年的豐田經營危機迫使豐田喜一郎下台，豐田英二承繼其意志繼續領軍，而在豐田英二之下擔任生產技術開發的為後來升任副社長的大野耐一。英二與耐一兩人認為模倣美國無法追上美國，因而決定摸索自己的道路。 　戰前的豐田舉母工廠（現今的總公司工廠），正因為是提倡及時系統的喜一郎所設計的工廠，而無可容納多餘庫存的倉庫，以致整個工廠零件充斥，堆積如山。 　為了改變此種狀況而傷透腦筋的大野，以來自美國超市的靈感，思考新管理方式。在超市，客人只將需要的物品（需要的數量）置入購物籃，店方只須補充賣出的物品。 　大野將這個方法加以應用，由組裝作業員到零件生產部只領取要使用的零件，而零件生產部只生產已用罄的零件。對於當時係按所生產的零件數量來裝配車體的汽車產業而言，是逆向思考。 　豐田生產方式的另一個支柱，據稱不是「自動化」，而是加有人字旁的「自類智慧。喜一郎之父豐田佐吉發明的豐田式自動紡織機，可以看到自動化的起源。「自動」機械，即使縱絲或橫紗斷掉也繼續不斷的持續著行進動作，不停的製造出瑕疵產品。為了消除此種浪費