日化大公司的经销商,为什么没以前那么卖力了？｜从一线到五线,.pdfVIP

日日化化大大公公司司的的经经销销商商，，为为什什么么没没以以前前那那么么卖卖力力了了？？ ｜｜从从一一线线 到到五五线线，，都都发发生生了了什什么么 （（ ）） 前前情情提提要要：：日化大公司已经失去了过往对于一切的掌控权，它们开始对生意上的各种 合作伙伴妥协，甚至会临时更改产品上市计划。对于讲求标准、严谨流程的大公司来 说，实在令人难以想象。 背后的核心问题是大公司的传统销售渠道体系崩溃了。那个像毛细血管一样遍布全球 的销售网络，是大公司的命脉。宝洁和联合利华曾经在中国市场上“神话”一样的存 在，靠的就是一套稳定、强大的分销体系。 但首先是电商打破了这种稳定，我们在前天的第一篇文章中，分析了互联网是如何摧 毁了大公司的信心，在昨天的第二篇文章中，解释了宝洁这样的大公司，为什么在小 地方总打不过本土品牌。这最后一篇，我们来讨论作为连接大公司和零售门店重要角 色的经销商，为什么跟大公司拍起桌子了。 把宝洁、联合利华等日化大公司的产品带到中国各个三四五线城市，甚至农村市场 的，不再是沃尔玛这样的国际连锁大卖场，而是它们的经销商。 从 1996 年在深圳开出第一家门店，到现在沃尔玛在中国一共有 393 家大卖场门店， 大概超过 1/3 都在一二线城市。而成千上万家的非连锁超市、日化专营店、以及夫妻 杂货店等零售商覆盖了消费需求相对分散、多元的低线市场。仅仅拿自然堂进驻中国 13000 家日化专营店这个数据作为参考，你可以想象下总体规模是个什么样的数量 级。 而连接起这些五花八门零售门店和大公司的，就是经销商，它们是大公司传统渠道体 系里非常重要的一部分，根据不同的规模生意能力，这些经销商会被大公司分为不同 的级别。比如宝洁目前在中国有 80 多个经销商，但这是精简后的结果，最多时达到 过 300 多个。联合利华现在还有 200 多个，他们计划减少一些级别低的，易于直接管 理。 大公司的货从工厂到达经销商的手中，再由经销商流通至零售店。图片来 自 经销商的经营状况会直接影响到大公司最后的那张财务报表，而因为下游是接触消费 者的零售门店，也往往能够第一时间感知到市场的波动——如果零售店销量情况不 好，就会导致经销商库存的积压，什么产品最畅销，也自然在零售商的订购清单上一 目了然。 在过去很长一段时间里，大公司对于分销体系的掌控力，和对经销商的严格管理不无 关系。那是因为当时潘婷、飘柔等这些国际品牌强大的市场号召力。 1990 年代之后十多年的时间里，中国消费者可以选择的产品品牌并不多，光是“国外 的”这个标签就已经是一种吸引力。在普通人的工资大概只有百来元的时候，能消费 得起 18 元一瓶的海飞丝成为了一件有面子的事儿。而能够经销海飞丝，也成为了一 件有面子的事儿，一些聪明人首先看到了这其中的商机。 据说起初有不少人找资源、托关系，为的是做上宝洁、联合利华这些跨国公司的生 意，接下来也发生了很多励志的故事，经销商们凭借与大公司的合作关系，把生意越 做越大，成为了百万、千万乃至身价上亿的有钱人。大公司也依靠不断扩大的经销网 络，把产品铺得越来越广。 图片来自 转折发生在 1999 年，那一年，宝洁对经销商团队进行清理，将起初的 300 个经销商 团队减少到 100 个，目的是解决经销商过多而产生的分销效率低下的问题。类似的精 简手法在 2005 年与 2010 年前后再次出现。 不过那些“消失”的经销商所覆盖的市场，很快就被并入到更强大的经销商手中，强者 更强。 精简的好处在于，大公司可以提高渠道效率，同时降低渠道维护成本。但一些弊端也 开始显现出来。“ （合并以后）一些经销商非常强势，甚至会跟厂家拍桌子，不像以 前经销商之间可以有制衡。因为现在生意不好做，经销商就会逼厂家让掉我们的利 润，这种事情厂家一般不喜欢做。”在联合利华工作的李雷翰告诉 《好奇心日报 （）》。 虽然亿滋中国总裁马儒超于今年 4 月在上海的一个行业论坛上说过“不同的零售环 境，要有合适的价格点”，但他也承认，大公司在这点上并不那么灵活。他在 1990 年 来到中国，曾先后任职于宝洁、高露洁、吉百利公司等跨国公司，负责开拓中国业 务。 受制于股东对高利润的回报要求，外资上市公司通常不会对自己的利润作出让步。我 们在前一篇文章中已经分析过，本土品牌给到经销商的出厂价为 35 折，外资则一般 只有 7 折。但在生意规模大的时候，可以弥补这之间的差距，经销商能够赚取的还是