第五章绩效管理实证研究.doc

第五章绩效管理的实证研究 第一节某军工企业生产管理部概况及绩效管理现状 一、某军工企业生产管理部概况 本人是在航天系统的某军工企业工作，目前担任企业生产管理部的经理。除我之外，生产管理部共有员工15名，分为两个小组:生产调度组、外协综合组。 生产调度组共8人，均由生产调度人员组成，负责全厂生产安排和协调。 外协综合组7人，工作内容不太一致。其中3人是产品外协调度员，负责厂内产品的厂外生产协作:另外3人是库房保管员，负责成品及半成品的保管:此外还有1名办事员，负责领取报纸等口常事务。 二、企业及部门绩效管理现状 〔一)企业绩效管理现状 企业虽然建厂历史近40年，但绩效管理现状不容乐观，尚未形成绩效管理的理念和氛围，即使是传统意义上的工作考核也不十分到位。其具体表现在: 1、厂里对中层领导没有考核，工作好坏与收入无关。其实，厂领导几年来一直说要对中层领导进行考核，甚至从月工资中划出了400元要作为奖金考核发放。但由于基础工作太薄弱，划出来的400元钱，每个人又都原封不动地拿了回去。 2、除了中层领导划出400元外，每位员工从月工资中划出200元要考核发放。从400元、200元的额度来看，仅占中层领导和员工月收入的10%}15%}即便考核充分到位，也达不到激励职工的目的。因为，只有考核工资达到月收入的50%}60%，才能充分发挥考核的作用。 3、厂里对三个车间的考核是有的。其考核分为质量考核、生产完成情况考核、利润考核、精神文明建设等若干方面的考核。其考核流程如下: 车间人数X 200元，从车间工资总额中扣{彭一伽车间完成的定额工时总数X小时费用(2元)=车间当月奖金额基数一一粉奖金额基数X各方面的考核系数=车间当月总奖金 厂里对车间考核的最大问题是指标设计不合理，具体表现在: (1)质量考核以分厂上报的产品合格率、废品率等为依据，但分厂由于本位主义的存在，数据上报不真实，而质量管理部门又没有很好的监控手段: (2)利润指标很少有车间完不成，最高时却能完成指标的500%多。年初利润指标的确定，缺乏依据，双方讨价还价中，总是车间占了上风。 (3)精神文明等考核形同虚设，每个月都是100% aC4)生产完成情况考核，划的安排缺乏科学依据，比如说，据。以车间月份计划完成率为依据。但车间月份计缺乏车间车、铣、饱、钳等工种生产能力的数 4、厂里对职能部门考核流于形式。厂里每月从职工的工资中划出的200元钱，都如数发到部门，要求各部门二次考核发放。但由于厂里总体考核氛围没有形成，很多职能部门没有考核或只是象征性的考核，员工奖金仍然是“大锅饭，平均吃’气 5、中层领导干部的任免没有绩效可依，全凭领导印象或群众反映。 (二)生产管理部绩效管理的情况 我是2001年10月份，到生产管理部担任部门经理一职的。当时，生产管理部几乎无绩效管理可言。具体体现在: 1、生产管理部15名员工(不包括部门经理)每月奖金都是一样的，即厂里从工资中扣除的200元，部门又原封不动地发给每个人。 2、生产调度组、外协综合组两个组长的组长津贴也都是每个月固定不变的。 经了解，这一情况己持续多年。我不知道这是否让人觉得不可相信，但这的确是部分国企目前尚还存在的事实。 第二节实施绩效管理的必要性 企业为什么要实施绩效管理，宏观的理由很充分，比如说:企业生存发展的需要，人力资源开发的需要，员工心理和自我发展的需要等。比如说:绩效管理能充分发挥员工潜能，为企业长远发展提供人才数据库，保持组织竞争力，鼓舞士气等等。但促使我到生产管理部以后想要探索绩效管理的直接原因，还是虽然比较具体、但却很棘手的微观层面的问题: 一、员工的工作完全凭着个人的责任心去做，’懒散的员工没有一点压力。 二、干多干少都一样、干好干坏都一样，责任心强的员工的积极性正一点一点地被消磨掉。 三、作为部门领导，我希望员工所做的和员工实际所做的不合拍，二者之间缺少传递载体。 四、每季度的先进员工，要么“轮流坐庄’，，要么大家投票选举产生，先进员工难以服众，起不到标杆作用，其余员工意见一大堆儿。 以上若干具体问题，其根本原因就集中在绩效管理上。作为部门经理，我觉得我有责任改变这种现状。应该说，通过研修班课程的学习，我对绩效管理有了一定的了解，这给了我一定的信心，而且我能肯定至少有两点原因是成立的: 其一，任何一个知名企业，国内也好，国外也好，不可能没有绩效管理。 其二，绩效管理问题，不只是人力资源部门的事，部门经理也负有相当的责任。 于是，我开始搜集绩