全面预算管理概要剖析.ppt

预算调整、分析、考核 当情况发生变化导致预算无法执行时调整预算。 预算执行情况分析：肯定成绩，分析原因，寻找改进方法。 预算外事项处理与分析 将预算执行结果纳入绩效考核 筹资投资活动所 产生的资金流量 日常经营 应收管理 应付管理 账务中心 筹资投资 票据管理 现金流量 经营活动所产生的资金流量 长期计划 销售计划 生产计划 采购计划 费用计划 损益表 现金流量表 资产负债表 资金流入 资金流出 资金流出 投资计划 短期预测 资金流入 销售定单 应收款 应收票据 存款到期 经常性收入 资金流出 采购定单 应付款 应付票据 贷款到期 经常性支付 资金管理的整体方案 构筑一流的项目管理体系 一流项目管理 经营管理 计划管理 品质管理 效率管理 设备管理 安全管理 人力资源 士气管理 精益生产 成本管理 全面预算管理的保障 ——成本控制体系框架 麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 成本分类对利润的影响 销售收入 销售成本 毛 利 费 用 经营利润 利息和税 款 税 后 净利润 (NPAT) 销货收入 销货成本 销货毛利 营业费用 营业净利 销货收入 + 营业净利 内部管理的损益表 减：变动成本 =贡献毛益 减：固定成本  提高“价值”的五个主要途径  1.? 功能不变，降低成本。 2.? 成本不变，提高功能。 3. 成本降低，功能提高。 4. 成本和功能同时提高，成本提高的幅度小于功能提高的幅度。 5. 成本和功能同时降低，但必须确保产品应有的功能。同时，成本降低的幅度大于功能降低的幅度。 预算线 预警线 整改线 预警线 整改线 10% 5% -5% -10% 持续计划与预测 建议第一步是实施年度计划与预算： 例如，每年回顾5年计划 第1年成为预算－加入更多细节 由财务控制流程但是每个领域提供他自己的数据 使用电子数据表 在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调 由财务部门进行对计划与预算的关键回顾 持续计划与预测 组织要随市场条件变化而变化的灵活性 组织预测 行动 （根据要求） 计划回顾 （季度） 预测 （月度／ 季度） 回顾 （月度） 结果 （月度） 结 束 语 实行全面预算管理是企业精细化管理的一个部分，对提高企业管理水平起重要作用。 做比不做好，早做比迟做好，有比无好。 加强沟通、少发牢骚多行动！ Thank you * * 22 * * * * 全面预算管理基础概要 刘宝军 2016.6 课程目标 预算管理的概念和思路 实施预算管理需要考虑的关键因素 预算管理编制、执行与控制技巧 预算管理与控制是企业管理的“龙骨” 预算对责任部门和个人进行考核的方法 成本管理控制的技巧与方法 协助大家了解预算管理的基本框架。包括： 《礼记·中庸》 凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。 不同的文化用不同的方法编制预算 最新的调查结果表明，世界上许多国家，如澳大利亚、英国、日本等都运用全面预算。实际上，在这些国家被调查的公司中有90%以上运用全面预算，但是在预算计划的参与和预算目标方面存在着差异。 在日本公司中，有67%要求部门管理人员参与预算的编制；而在美国，该比率为78%。在美国，投资收益是最重要的预算目标，而日本注重销售收入(这两个国家都把经营收益作为最重要的预算目标)。 尽管文化的差异集中体现在预算要素的差别上，但是从一个国家到另一个国家, 编制全面预算是一个共同的公司惯例。 -15- 目前我国全面预算管理现状 据专家调查统计，非常成功的企业不足1%，成功的企业不足10%，基本成功的企业不足40%，还有超过50%的企业不成功（以上为接受调查企业），尚有超过35%的企业还没有实行全面预算管理，没有成本管理。 预算和全面预算管理的定义 预算是以企业的战略为导向，在预测和决策的基础上，对未来一定时期内企业各项收入和支出、经营成果及其分配、资金取得和投放等经营活动所作的安排。 全面预算管理是围绕预算的编制、执行、分析、调整、考核、奖罚等关键环节所进行的计划、协调、控制等一系列管理活动，是一种系统性、综合性很强的现代企业管理模式。 全面预算管理的中心任务 唐代药王孙思邈：上医医未病之病，中医医欲起之病，下医医已病之病。 中医的启示：中医主张防病胜于治病，现代企业管理中 ，企业的管理者应当是做“上医”，而不是“下医”，而能够使企业管理者成为上医的有效工具就是全面预算管理