生产现场成本改善方案(PPT49页).pptVIP

活性指数 搬运的原则 4.加工上的浪费 因技术（设计、加工）不足造成对最终产品或服务 不增加价值的过程 原因： 工程顺序检讨不足 作业内容与工艺检讨不足 模夹治具不良 标准化不彻底 材料未检讨 表现形式： 工作过程出现瓶颈 缺乏边界样品或明晰的客户规格要求 没完没了的修饰 过多的批准程序 工艺流程改善法则 符号 名称 内容 E 取消Eliminate 对于不合理﹑多余的动作或工序给与取消 C 合并Combine 对于无法取消又是必要，看是否可以合并以达到省时﹑简化的目的 R 重排Rearrange 经过取消﹑合并后，再根据“何人﹑何时﹑何地”三个提问后重排 S 简化Simplify 经过以上三步后剩余的工序，考虑是否采用简单的方法或设备简化 库存是“万恶之源” 在进货仓库中占据额外的空间 物流停滞 当出现问题时,不得不进行大规模的返工 要求更多的材料处理资源(人力、设备、货架、仓库、空间/系统） 对客户要求的改变反映迟缓 5.库存的浪费 任何超过加工必须的物料供应 材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品 库存掩盖的问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 6.动作的浪费 表现形式： 对策： 注意： 寻找工具 过度伸展/弯腰 机器/材料距离过远(步行的时间) 零件在设备间传送带上的来回传送 等候期间的额外“忙乱”动作 一个流生产方式的编成 生产线U型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育培训与动作训练 无效动作的消除 运用四大经济原则 作业标准 任何不增加产品或服务价值的 人员和设备的动作 7.做出不良的浪费 为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工! 表现形式： 因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加 材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等 7.做出不良的浪费 原因： 对策： 注意： 标准作业欠缺 人员技能欠缺 品质控制点设定错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹治具造成的不良 自动化、标准作业 防误装置 一个流的生产方式 品保制度的确立及运行 定期的设备、模治具保养 持续开展“5S活动” 能回收重做的不良 能修理的不良 误判的不良 QC 7 Tools （品管七大手法) 查检表 (Check Sheet) 柏拉图 (Pareto Diagram) 特性要因图 (Characteristic Diagram) 散布图 (Scatter Diagram) 直方图 (Histogram) 层别法 (Stratification) 图表与管制图 (Graphs Control Chart) 浪费的层次 第一层次是过剩的生产要素的存在。 第二层次是制造过剩的浪费。 第三层次是过剩的库存的浪费。 第四层次是 1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库； 2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）； 3、给每位搬运工购买一台叉车； 4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员； 5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时； 6、需要用计算机管理库存的人员。 消除浪费降低成本的过程 第一层次的浪费（过剩的生产能力） 第二层次的浪费（最大的浪费） 制造过剩的浪费（工作进展过度） 用能销售的速度制造 （丰田生产方式的中心课题） 等待时间 显在化 消除制造 过剩的浪费 第三层次的浪费 过剩库存的浪费 利息支出 (机会成本) 的增加 第四层次的浪费 消除第三和第 四层次的浪费 以作业的再分 配减少人员 设备折旧费和间接 劳务费等的增加 产品成本增加 间接制造费降低 劳务费降低 产品成本降低 三、问题意识和改善步骤 没有最好，只有更好 我们一直在努力 让我们做得更好 诊断 治疗 问题解决的方法-- 逻辑 Y 果 X 因 现 况 分 析 要 因 分 析 对 策 分 析 未 来 分 析 所有问题解决的逻辑都是以这四个基本程序为基础 而展开各家大同小异的 step 解决问题的四个基本分析逻辑 问题分析与解决 Step1: 主题选定 Step2:现状分析 与目标设定 Step3:真因分析 与验证 Step4:对策拟定 与实施 Step5:效果确认 与防止再发 Step6:水平展开 Step7:标准化 与认知 Step8:残余与潜 在问题 团队 合作 1、开始时对问题的认识 （大、模糊、复杂的问题） 找出原因点 （POC） 2、理清问题 真正的问题 3、找出问题所在区域/找出原因点