第二篇供应链管理.ppt

第二章　供應鏈管理 本章內容 2.1　介紹 2.2　供應鏈管理與運籌 2.3　通路結構 2.4　供應鏈網路結構 2.5　供應鏈企業流程 2.6　企業流程鏈 2.7　供應鏈管理的構成要素 2.8　供應鏈設計 2.9　供應鏈管理設計考慮因素 2.10 綠色供應鍊管理 2.11 供應鏈績效量測 2.12 供應鏈再造 2.13 實施整合供應鏈管理 聚焦臺灣：神達電腦 2.1　介紹 何謂供應鏈管理：供應鏈管理是一個企業流程的整合，從原始的製造商提供產品、服務、資訊到最終的使用者。 供應鏈管理的定義與運籌管理協會所定義的運籌兩者之間有著許多的差異存在，首先，提供供應鏈管理八個主要關鍵管理的企業流程︰ 顧客關係管理。 顧客服務管理。 需求管理（demand management）。 預訂履行。 製造流程管理。 採購。 產品開發和商業化。 退貨。 美國物流管理協會(2003)對供應鏈管理之定義 供應鏈管理指的是涉及搜源、採購、轉換(生產)、及物流等所有活動的規劃與管理。重要的是供應鏈管理包含與通路夥伴間-可能是供應商、中間商、物流商或顧客-的協調與合作。本質上，供應鏈管理整合了企業內部與企業之間的供應與需求管理。 供應鏈管理是一項整合性的功能，它的主要任務是在連結企業之內與企業之間的主要企業功能與企業程序，以形成一堅實、高績效的企業經營模式。它包含了上述所有的物流活動，以及製造作業，同時它驅動了與行銷、銷售、產品設計、財務與資訊科技等程序與活動間的協調。 2.2　供應鏈管理與運籌 運籌為全體合作機制與機構化之間的過程 供應鏈管理在包括用戶和供應商之外被視為運籌。物流管理協會將運籌表示為供應鏈的一個定位，從原始端指向消費者端 運籌是供應鏈管理的一部分，包含計畫、執行、控制並有效的管理貨品的存貨、服務，以及從原始端到消費者端的資訊連結，這些的目的就是為了符合顧客的需求。 （1988年物流管理協會修正了運籌的定義） 供應鏈管理架構 供應鏈管理架構包含三個緊密的相關元素：供應鏈的網路架構、供應鏈的企業流程，以及供應鏈管理構成要素 供應鏈管理架構：要素組成及關鍵決策點 SCM之通路結構 SCM定義之詮釋 供應鏈管理：整合並管理企業流程 供應鏈網路架構 2.3　通路結構 產品生命週期的一項功能、有效的溝通網路、產品特質及（或）公司的規模 巴克林（Bucklin）的通路結構理論：通路的目的就是為了要提供消費者所需要的整合（批量大小、運送時間、市場分散）於最低的成本，消費者藉著購買整合的服務來判定通路結構 為了要達成更有效率的通路結構，一個通路成員的結構將會轉換至其他模式 外包 在供應鏈設計中，外包需納入評估 外包是個機會且應該在供應鏈設計與計算供應鏈時被討論。一般來說，配送的角色正在改變 e.g. UPS FedEx 都設有倉儲與存貨 延遲及預測 延遲：由美國巴克林在1965年提出通路結構理論，延遲為通路結構理論的基礎。成本降低的方法有：(1)延遲改變產品在物流流程中的位置，及(2)延遲產品存貨的位置，當風險及不確定成本增加時，產品差異性將會更大 預測：預測與延遲相反，即通路中的成員承擔產品的風險。推測可以經由以下幾點降低行銷成本：(1)大規模經濟型生產；(2)大訂單的處置，藉由減少其訂購程序和運送的成本；(3)降低存貨及相關連性的成本；和(4)降低不確定因素 快速上市壓力 速度可以成為一個競爭優勢 有效時基管理效益如下： 更好的互動加強顧客價值。 因為短的前置時間而降低存貨。 降低複製可能性。 經由降低處理及低存貨而改善產品流行性或品質。 改善競爭位置。 增加互動改變市場需求。 改進生產力。 其他影響通路結構因素 技術、文化、社會以及政治因素。 實體因素，如：地理、市場大小、生產中心位置、可消費人口數。 本地、地位、法律。 社會及行為變數。 2.4　供應鏈網路結構 公司的主要三個網路結構如下：(1)供應鏈成員，(2)網路的結構大小，和(3)供應鏈間連結的程序類別 供應鏈中的成員 主要成員：在整個企業流程中執行操作或管理活動並有產出給特定市場或顧客的公司 次要成員：僅提供資源、知識、產量或提供給主要成員協助的公司 主要和次要的成員間的關係並不是區分的十分明顯 網路結構規模 水平結構：在供應鏈中階層的數目，有可能是長的供應鏈，包含許多階層，也可能是短的，包含較少的階層 垂直結構：每一階層所包含供應商和消費者的數目 針對公司在水平供應鏈上的相對位置：一間公司可能較靠近供應端，或是較接近消費端，或是在供應鏈的其他位置上 企業流程連結的類型 管理流程連結：主要連結的對象為公司重要的整合與管理。這些連結是在供應鏈上成員之間的合作 監控流程連結：重點放置在焦點公司與其他