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【案例】美的供应链的双向挤压策略 中国制造企业有90％的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成 本的30％～40％，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的问题。 美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库 存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标， 从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本 优势。 美的虽多年名列空调产业的 “三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。 自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招， 其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软 件，即实现 “供应商管理库存”（以下简称VMI）和 “管理经销商库存”中的一 个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内 销产品）加起来一共有3万多种。美的集团利用信息系统在全国范围内实现了产 销信息的共享。有了信息平台作保障，美的原有的100多个仓库精简为八个区域 仓，在八小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降 低了15％～20％。运输距离长 （运货时间3～5天的）的外地供应商，一般都会 在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里 面储备。 在美的需要用到这些零配件时，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、 取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上，而在此之前， 所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP （企业资源计划）基础上与 供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（Web） 的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容：品种、型号、数量 和交货时间等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一 些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。其 零部件库存也由原来平均的5～7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3 天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，美的公司的财 务指标得到了显著的改善：资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库 存成本直线下降。 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也加紧对前端销售体系的 管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商 的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经 销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对账，现在则进行业务往 来的实时对账和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的 结果是，经销商不用备货了，即使备货也只是5～10台左右。经销商缺货，美的 立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存实际相当于美的自己的 库存。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减销售渠道上昂贵的存货，而 不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入 美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战 略和重心的转变，为满足制造模式 “柔性”和 “速度”的要求，美的对供应资源 布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应 链在 “成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发展， 供应链能力得到提升。 目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标 是将成品空调的库存周转率提高1.5～2次。美的空调成品的年库存周转率不仅 远低于戴尔等厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次， 可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。因而保证了在激烈的市 场竞争下维持了相当的利润。 要想在激烈的市场竞争下维持相当的利润，供应链策略必不可少。供应 策略是企业供应链体系下物流策略中非常重要的一个策略，挤压策略是资源优化 整合策略的具体应用。在供应链的前端和后端开始优化资源，从两端的优化带动 中间环节的改进。