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培训与开发 企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 ——松下幸之助 数据看培训 投资培训的公司，其利润的提升比其他企业的平均值高37% 对员工的培训投资1美元，可以创造50美元的回报。 75％以上的外企每年的培训费占销售收入的比例在1％－5％。 IBM每年培训职工的费用人均3000-5000美元。每年每人有15-20天的培训。 西门子年费用约8亿马克，占企业利润20%左右。 听听激动，想想冲动，回去一动不动 前程无忧就“人才培训现状”做了一次1282份答卷调查显示，至少有97%的员工不满意公司培训. 75％的员工参加过培训:据本次调查数据统计显示，在2005年中，几近半数的人参加过1至2次培训活动，一次培训都没有参加过的受访者占到25.66%。参加了3至5 次培训的人数比例为18.80%，参加6至10次以及10次以上培训的人相对较少，分别只有3.20%、4.45%。 6成员工培训后毫无长进:对于培训后是否真能学以致用,45.01%的人认为学着的时候有收获，可具体工作时收效甚微；感觉“学有所得、非常有益”的人仅占 38.07%，还有16.93%的人觉得“学着一套、用着一套”。 培训内容被集中投诉:在受访者中表示对公司培训非常满意的只有2.73%，感到非常不满的以及不太满意的分别占到了33.46%和27.22%。其中，除了对公司无 培训的抱怨声较大以外，企业安排的培训内容是人们集中投诉的对象。有些人认为很多培训项目存在欺骗愚弄性质，而公司也没有切实把握好课程内容的选择，导致 供需不匹配，既浪费金钱也荒废宝贵时间。 高层认为：“钱没少花、精力没少投入，是中间管理层没做好”； 中层管理人员则说：“不明白现在的员工到底想要什么”； 而一线工人埋怨：“上面思路不明，瞎给我们吃药”。 结果，用心良苦的培训换来大多数人的不满。 培训的定义 培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。 培训的流程 第一节 企业员工培训规划与课程设计 第一单元 员工培训规划的制定 第二单元 教学计划的制定 第三单元 培训课程的设计 第四单元 企业培训资源的开发 第五单元 企业管理人员的培训设计 第一单元 员工培训规划的制定 学习目标： 掌握企业员工培训规划的概念、内容和制定的要求，以及制定培训规划的基本步骤和方法。 知识要求 一、员工培训规划的概念( 熟悉Y) 在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 具有承上启下的作用。需求分析—实施—目标实现。 准确性、可行性、实用性，决定了培训的成败。 知识要求 二、制定培训规划的要求（掌握X） 系统性。各项内容的统一性和一致性。 标准化。设计过程，执行正式的培训规则和规范。 有效性。可靠性、针对性、相关性和高效性。 普遍性。适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需求。 （07.5多选题） 102、在制定培训规划时，必须保证培训规划的（）（A）普遍性（B）有效性（C）标准化 （D）多样性（E）系统性 GE人才六级培育系统 在大多数人的想象中，美国通用电气公司(GE公司)之所以强大，是因为有韦尔奇这样的“舵手”。这话不错，但更深层次的原因是他抓了育人，尤其是育干。因此，GE竞争力基本上蕴藏在GE各指挥层的领导之中。具体工作的核心机构是GE公司设在纽约的克劳顿学院的“领导开发研究所”，又被国内企业界称为“GE党校”。 GE人才六级培育系统 “领导开发研究所”是GE公司最重要的“领导者培养基地”，其培育对象与课程大致可以分成两大类：一是以尚末走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程；另一个则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。前者分为两个等级，后者分为四个等级。 第一级：在这个类似于金字塔形的人才培育系统中，最基本的是《领导基础》课程，参加学习的对象主要是在GE公司工作了6个月至3年，有培养前途的20来岁的年轻职员。这个课程每年要举办16次，有820人参加，在一个星期内打好进一步深造的基