京东的战拐点：创建竞合型循环生态系统.doc

京东的战略拐点：创建竞合型循环生态系统 电商正在进入大电商的发展时代，即电商们由原来相互之间的竞争关系慢慢趋向于竞合关系。导致这一变化的根本原因，是那些有远见的电商巨头们，在加紧改进提升自己的商业模式，将原来的扁平化的平台升级成立体的循环生态系统。 京东是中国最富典型意义的电商代表，本文将以它作为样本进行分析。当然，这种将扁平化的平台升级成立体型循环生态系统的趋势，并不仅限于电商行业。比如百度、比如阿里巴巴。 京东的战略拐点 所谓商业模式，是指一个完整的产品、服务和信息流的复杂系统，包括产品、市场、用户和盈利等方面。简单来说，就是企业或公司是以什么样的方式来盈利和赚钱的，构成赚钱的这些服务和产品的整个体系即为商业模式。 作为电商行业前身的零售业最简单的商业模式，便是传统零售商通常采用的经销存的模式，通过在厂商处进货，然后再以较高的价格卖给消费者，在其中赚取差价。比如原来的国美、苏宁、大中等。 其后，电商兴起。它们通常的成长路径是：在竞争中脱颖而出，创造了一个较为独特的盈利模式，即通过打造一个完善的、成长潜能强大的平台，以产品、价格、服务网罗批量用户，在交易规模达到一定程度后，再通过开放服务，赚取信息数据、物流配送、金融服务等相关费用。 这就是大家所熟知的平台作用。可以说，在这一模式中，只要平台坚固，交易额够大，那么，其利润将如雪球般源源不断滚滚而来。 营销大量菲利普科特勒写过一本书：《混沌时期的管理和营销》，英特尔公司前董事长安迪格鲁夫则在其畅销书《只有偏执狂才能生存》中提出了战略拐点一说。其实，在电商们在激烈混乱的竞争发展过程中，也迟早会迎来其战略拐点。 京东的战略拐点在哪里？那就是它现在高达9000万的用户数和600亿的年销售额。 众所周知：经济学中有网络效应的概念，即某种产品对一名用户的价值取决于使用该产品的其他用户的数量，其实，京东平台模式的特点就是利用厂商和消费者的关系来建立无限增值的可能性。当用户规模增长时，不仅会影响到厂商使用该平台的作用和效果，还会影响用户群体内的其他使用者。如厂商选择和京东合作，无疑是想和京东平台中的9000万用户接触，并借此谋利，而京东每一个用户的积累，也离不开其口碑传递和朋友间的互相介绍影响，试想你一共有6个朋友，其中有5个朋友都是京东会员，他们的一言一行和购物体验是否会对你产生影响呢？答案是肯定的。 图1：京东用户积累过程 注：临界点：维持其服务模式自行运转的最低用户量 引爆点：诱发网络效应吸引更多用户加入的关键点 但京东若想享受网络效应的果实，还需满足一个前提：其用户数必须已经达到最低数量的临界点后；京东若能吸引更多用户加入，使其规模达到发展的引爆点，即诱发网络效应发挥作用的战略拐点。那么，其平台用户带来的加值效应将会吸引更多用户加入平台，促使京东平台不断发展壮大。据研究人士分析，通常来讲，平台企业实现大量盈利，也是在用户规模突破引爆点之后。 其实，对于京东而言，只要达到用户规模的引爆点，则后续将有源源不断的用户涌入。研究表明，在企业初创时期，愿意加入的用户比例相对较低，成长较缓慢，但进入成长期时，企业用户数量会出现激烈攀升的状态，进入成熟期后又会回到缓慢成长的态势。这涉及到用户选择服务的最低意愿门槛，企业用户规模达到引爆点后，其实际参与的用户将超越新用户想加入的最低意愿门槛，会有越来越多的用户涌入愿意加入企业。 对于营销额，一旦超过某个战略拐点，那么它的基础建设的成本会被反复摊薄。随着用户数和营销额的突破，投入会变成产出、长期亏损会马上变成持续盈利。 京东的流服务模式 我们来分析一下京东的独特的供应链服务模式。在京东花巨资打造的这个供应链服务平台上，各种数据流不断汇集并日益庞大，而这些数据流中，最强大的有三股：产品流、资金流、信息流。 京东的供应链服务模式，其商业模式本质，就是通过提供信息流、资金流、产品流等的动态盈利的服务模式，姑且形象地称其为流服务模式。作为中国B2C领域的实践者，京东没有其他成功模式可循，但这也使其开创了完全不同于其他电商的商业模式，通过流服务谋利。 当前，也有不少电商通过搭建平台为厂商提供营销服务赚钱，相对这些模式而言，京东流模式更需要时间的积累和资金的投入，但一旦形成，往往会通过更多盈利通路轻松谋利。 目前，京东流服务模式越发清晰。京东平台正处于厂商和消费者之间，京东为了满足商家和消费者的需求，为消费者提供高品质的网购体验，为厂商提供优质的平台展示和销售体验，在这一过程中，厂商则为京东提供高质量的具体产品，而消费者则进一步反馈产品信息，进而使得京东流模式的内核形成了循环的闭环。京东赖以吸引消费者和厂商的则是其始终在强调和投入的，产品、价格、服务，即客户体验，当然，客户的定义包含消费者更包含供应商和卖家，只有提供更为优质的客户体验，京东才能吸引