在丰田公司的所有口号中.doc

在丰田公司的所有口号中，最重要的一个是不断改善，丰田公司始终如一地将一点一滴的琐事做得尽善尽美。Tercel 是丰田公司在美国市场上销售的最小的微型汽车，虽然这个型号的汽车并不能给公司带来太多利润，丰田公司还是努力进行了改善。1991年新款Tercel轿车与它的上一代四开门微型轿车相比，行驶更快速、乘坐更舒适、噪音更小、重量更轻，但价格却保持不变，仍然低于8000美元。丰田公司的这种汽车比通用汽车公司的新款Saturn便宜100美元，比其他竞争性轿车便宜1600美元左右。　　有一位专家将丰田公司的战略称为英寸式快速攀升：一小步一小步地前进，只要坚持不懈，很快就会遥遥超出你的竞争对手。通过在14个月内引进6种全新轿车，丰田公司一举抢占了日本汽车市场43%的份额。1990年，丰田公司在美国市场销售了超过一百万辆的轿车和汽车，将其在美国市场第四位的排名向上提升了许多。在世界市场上丰田公司排名第三。在世界汽车工业中丰田公司的营业利润最高，巨额财富使得丰田公司不得不做更多的金融投资。丰田公司拥有超过220亿美元的流动资金，足够把福特和克莱斯勒两个汽车巨子买下，还有50亿美元的节余。　　简单地讲，该公司在质量、生产和效率方面冠居全球。在丰田公司汽车制造厂中生产的各种类型汽车，其精密性是其他厂商所无法比拟的。丰田公司生产的豪华型高级轿车，具有与奔驰轿车同样的品质，但劳动成本只为奔驰轿车的1/6。丰田公司开创了即时生产管理，并始终保持开创者的领先地位。丰田公司与它的供应商保持着非常密切的关系，对采购的产品有极其严格的工程技术规格要求。　　丰田公司开发出了循环质量管理系统，使工人也可参与讨论改善他们工作环境的途径，避免被称之为3DS情况的发生，即工厂工作的危险性(The Dangerous)、污秽性(Dirty)和吃力性(Demanding Aspects)。丰田公司投资7.7亿美元用以改善员工住房、增设餐厅、营建新的娱乐设施。在产品装配线上，质量管理并不是以零次品率为目标，而是以丰田公司的另一句口号为生产最好的产品，给予消费者需要的一切。由于每个人对他的前一个工序来讲，就像是前一工序产品的消费者，因此他自动变成质量控制监测员。当一件产品传送到他面前时，如果质量不合格，影响正常装配的话，他就会拒绝接受该产品。　　丰田公司的工程技术系统保证一种新款汽车从概念设计到展厅成品，在不到3年的时间里就可完成，而同样的工作在美国需要5年。这大大节俭了成本，并且使得丰田公司可以根据市场趋势的变化，及时快速调整生产。从这种快速反应中获得的收益，反过来又可以供给其他调整，形成良性循环。丰田公司之所以能更迅速地获得先进技术和设计，原因正如一名管理者分析的那样我们更接近消费者，因此新设计、新想法酝酿的时间更短。公司的主要工程师，对于新产品从设计制造到营销都负完全的责任和权力，并且他们与经销商和消费者有直接的联系。而美国公司的新产品项目经理则很少有这种控制权力，与经销商和消费者也几乎没有直接的联系。　　在丰田公司的生产系统管理中，只有接到经销商的定单，才会生产零部件和汽车成品。在下定单时，经销商通常会保留一部分工厂生产能力。这一系统效率非常高，消费者购买一辆依定单生产的汽车只需一个星期到十天，而不是几个月。 　　丰田公司是全世界最好的汽车制造上，因为它接近消费者。我们已经了解到一般性大众产品是不足的，丰田公司设计中心总经理说道，在21世纪，消费者将使更多的产品个性化，以便更多地反映个人不同的需要。胜利者将是那些用有特色、有个性的商品成功地满足广大消费者个性化需求的公司。　　思考题：　　1． 丰田公司的新产品开发系统是以什么方式来服务消费者的？　　2． 丰田公司的生产系统是以什么方式来服务消费者的？　　3． 丰田公司是如何使公司的小轿车和货车个性化，以满足不同消费者个体的要求？　　　　概述:1985年初，46岁的马克姆·布里克林筹集到1000万美元，成立了一家名为雨戈美利坚的公司。雨戈车则来自于前南斯拉夫，该车定价仅为3990美元、而当时美国轿车的平均售价为11500美元。3990美元这个价格甚至比市场上当时最低的陵墓赛车还低1000美元。如果宣传得当，雨戈车在美国会有100万的顾客。正因为此，布里克林信心百倍地想用雨戈车挑战美国汽车市场。　　1985年12月，雨戈车已经出现供不应求，这对美国汽车市场产生了不小的冲击。但是，随着竞争的日益激烈．雨戈车的价格优势很快便荡然无存。相反，它在微观机制上的弊病却越来越显露出来。 　　1990年初，公司便只剩下185家销售商，而两年前则高达350家。对此，雨戈公司新的董事长兼总经理约翰．Ａ．斯比茨说：我们大约需要270家销售商才能占领市场。1990年1月23日《华尔街日报》上刊登了四分之一版雨戈车补充销售商