常耀俊老师经典“工程项目管理实战”课程.docVIP

工程项目管理实战 1.课程定位 针对工程项目，工程项目的项目管理（非组织级）实战培训课程 参照美国项目管理协会PMI最新出版的项目管理知识体系PMBOK开发 2.学员定位 工程项目经理、工程项目成员、工程部管理人员 3.学习课时 14学时，2天，理论30%，实战70% 4.学员收获 当本课程学习结束时，学员能够学习、理解和掌握工程项目从启动、计划、实施、控制到收尾的五个过程中所应用到的理论、知识、原理、方法、工具和模板，包括但不限于： 工程项目启动和论证方法和工具 工程项目范围管理的方法和工具 工程项目进度管理的方法和工具 工程项目资源平衡的方法和工具 工程项目成本管理的工具和方法 工程项目人力资源和沟通管理的方法和技巧 工程项目风险管理的方法和工具 5.课程特色 双案例教学：老师使用教学案例，学员自己选择和准备演练案例 多维度训练：理论、知识、原理、方法、工具、模板等多重感受 真实、参与、体验，一步一步、手把手地教你学会管理工程项目的方法和技巧 6.教学大纲 老师准备：一份以往工程项目的成功管理案例 学员准备：一份正在进行的真实的工程项目案例…… 培训启动：团队组建及破冰 老师：课程介绍、自我介绍 学员：团队组建、选择案例 第一部分：工程项目概论（理论回顾） 项目与项目管理 项目管理全球标准：PMP和IPMP 项目管理中的平衡：项目三角形 工程项目管理中的各种模式 工程项目管理中的生命周期管理 工程项目管理中的干系人管理 工程项目管理中的“三控三管一协调”职责 总结：工程项目管理中的关键成功要素(KSF) 第二部分：工程项目过程管理（过程总结） 项目的论证和启动 案例：内外环境分析SWOT 案例：初步和详细可行性研究 案例：项目章程的编制与发布 工程项目管理中的计划编制 案例：范围计划编制 案例：进度计划编制 案例：成本计划编制 案例：人力资源计划编制 案例：风险计划编制 工程项目管理中执行和控制 案例：组织结构和责任矩阵 案例：资源获取和项目团队建设 案例：进度、成本的控制挣得值法 工程项目管理中的工程竣工和验收 案例：一份完整工程项目管理案例分享 第三部分：工程项目进度管理（重点讲解） 工程项目的目标规划SMART 案例：一份工程项目目标计划书 工程项目的里程碑设计Milestone 案例：一份工程文件的里程碑计划 工程项目的范围说明书SOW 案例：一份工程项目的范围说明书 工程项目工作结构分解WBS 案例：一份工程项目的WBS文件 工程项目的任务分解和活动排序 工程项目的PERT网路图绘制 工程项目任务工期估算的方法 项目关键路径测算和管理CPM 施工甘特图和单元作业计划书 案例：一份工程项目的进度网络图 工程项目中工期和资源平衡 工程项目中有效的工期压缩 基线计划的沟通、发布和执行 研讨：工期管理难点和延误动因分析 建立工期跟踪、检查、反馈机制 执行工作量定期检查和信息采集 应用跟踪甘特图分析进度偏差 评估任务延误对项目工期影响 建立专业计划的接口对接机制 建立工期考评和激励惩处制度 人员调度和施工队伍有效管理 风险因素的预测、预警和管理 有效纠偏措施实施和变更管理 工期DMAIC问题分析和进度PDCA检查 研讨：工程项目工期管理的关键成功要素SKF（小组研讨、代表呈现、老师点评） 第三部分：工程项目综合管理（重点讲解） 游戏：ABCDE 项目经理选拔、任命和职权定义 管理团队的组织设计和人员获取 管理团队成员的职责分工（责任矩阵RAM） 管理团队成员的绩效设计和考评 管理团队成员的职业成长和有效激励 内部跨专业和跨部门间的沟通和协同 管理团队冲突管理和协作机制的建立 团队建设和基于团队生命周期的管理 分享：建设高执行型团队的十大原则 工程项目的EPC模式和结构治理 EPC模式下项目参与方职权利定义 工程项目干系人有效识别和管理 干系人管理矩阵和力场分析模型 项干系人的需求分析和期望管理 如何理解内部靠流程外部靠合同 合同的选择和合同的管理 合同中的索赔、争议和变更管理 项目沟通计划制定、执行和控制 项目例会的组织和项目状态发布 问题识别、评估、跟踪和解决机制的建立 重大问题干系人有效沟通和决策制度建立 项目信息收集、编码、存档和发布管理 研讨：工程项目中跨部门协同和干系人协调SKF（小组研讨、代表呈现、老师点评） 培训结尾：总结和制定行动计划 老师：总结培训要点 学员：制定训后行动计划 实战派培训专家：常耀俊老师 清华大学特聘教授 知名电子商务企业DHgate战略和HR的副总裁 原联想集团战略项目管理和流程管理总监 参与了联想集团05年并购IBM 电脑事业部的过程 联想集团大联想学院新任干部的资深培训讲师 2008年北京奥组委特邀项目管理培训专家 美国项目管理学会PMP和国际项