向解放军学习管理.ppt

当我们厌烦于日总结、周总结、月总结以及年度总结的时候，想一想，我们追求的结果是什么？我们想要什么？我是成为一个什么样的人？我们想去到哪里？我们想过什么样的生活？ 人生就是从来就是一场战斗，你我谁是赢家！ 20世纪60年代中期，美国通用公司一位年轻工程师独立负责一项新塑料的研究。正当这位工程师踌躇满志地准备大干一场的时候，不幸的事情发生了：实验研究的设备突然爆炸，3000多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。面对爆炸后一片狼藉的现场，年轻的工程师精神濒临崩溃。他想：自己在通用的梦想和历史就此结束了。他非常沮丧、非常忐忑不安地接受通用总部派来的事故调查高级官员的谈话。但让他没有想到的是，这位高级官员问他的第一句话是：我们从中得到了什么没有？年轻工程师先是一惊，然后回答：得到了，我们这个试验走不通。调查官员说，这就好。可怕的是我们什么也没有得到。 正视失败 一场惊天动地的“重大事故”就这样解决了。这位年轻工程师就是日后带领美国通用公司实现20年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰克·韦尔奇。 任何人的成长都要犯几次错误，任何组织的发展都要经受市场挫折的磨砺，任何市场的走向都是有高有低，如同小孩成长中不可能不摔跟头一样。如何正确对待失败，如何正确对待困难，是组织生存的重要一环。具有一致性的组织如同学习走路的小孩，长大、成长是唯一目标，我们绝不能因为摔跟头而踌躇不前。 解放军善于总结，时时、事事总结，具有每日“总结”的制度和文化，所以，其每日进步1%，始终保持“天天向上”，不仅成为可能，而且成为事实。正是由于在解放军这个组织中，有一个善于总结、善于从“普遍到特殊，又从特殊到普遍”的组织体制，才保证了这个组织能够在不断总结中发展提高。 例如： “三猛“：猛打、猛冲、猛追。 “游击战”：敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。 “五勤”：一要眼勤，二要嘴勤，三要手勤，四要腿勤（走动管理），五要脑勤。 成绩是总结出来的 好好学习，天天向上,每天进步1%。 被中国媒体推崇的海尔集团的管理精华“OEC管理模式”，既是海尔的学习和模仿，也是海尔的一种创新。精髓，就是“苟日新，日日新，又日新”。　　“OEC管理法”就是英文“Over all every control and clear”的缩写，就是全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”——今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。 及时总结经验、研究规律，是解放军的传统，也是这个组织能够不断适应变化了的形势和环境，不断与时俱进的重要原因。同样在激烈市场竞争中，常常需要对市场走势进行判断和预测。但往往这种判断和预测会使我们很困惑：因为很难看清前方的路。这个时候，在我们看不清前面道路的时候，最有效的方法是回头看，从过来的道路中寻找出规律，总结出经验。 华为老总任正非在企业内部明确提出：“我反对创新。”他要求华为员工，“99%是模仿、消化，只有1%是你自己”。实际上，任正非并不是反对创新，而是要求员工能够通过这种不断的1%进步和积累完成企业的创新式跨越。事实上，也正是这种不断的1%的进步，使华为从一个跟跑者变为电信行业的世界领跑者之一。2004年12月，华为一举击败国外几家电信巨头，成功承接了荷兰WCDMA商用网络。这已经是华为在全球承建的第五个WCDMA商用网络（前四个分别是阿联酋、香港、毛里求斯、马来西亚），它标志着华为已经步入全球领先的电信设备供应商行列。  人不能在同一个地方常摔跟头，我们应该知道：哪种方式、哪条路是适合自己的正确的方式和道路。 成绩是总结出来的 解放军的总结是有一套制度的。 　　首先是班务会。几乎所有参过军的人都知道班务会。班务会上，班长的主要工作之一是对班里一天、一周工作进行总结，表扬好的，批评不足，然后提出第二天、下一周努力的方向。　　其次是训练科目讲评。在解放军的正规操课训练中，最后一个科目是讲评。这种讲评，大到一场有数万人参加的演习，小到一个班的一次队列训练。这既是一种制度，更成为一种文化。　　第三是阶段总结。解放军组织中，每一个阶段都要总结：月度、半年和年度总结。这种总结是全方位、从下到上的。 　　总结使这个组织成员能够不断进步，总结也使这个组织具有了不断修正不足、不断进步的条件。 如何总结 我们的早晚例会有没有坚持举行、有没有认真对