我们可以客户服务问题的根源归属于四个不同的范畴,分别为：业务管理.doc

我们可以客户服务问题的根源归属于四个不同的范畴，分别为：业务管理、流程管理、管理配套以及IT应用。 客户服务提升始于流程 陈晓燕 农历年前，在A企业流程项目组、客服中心和分公司同事的共同努力下，以新的工单流转平台启用为标志的项目第二阶段成果实施到了关键时刻，也为新一年客户服工作的开展拉开了序幕！ 这几年，A企业与其所在的广电行业正发生着深刻的变化。当然，对于这种变化的感知，就实实在在地发生在我们的身边。作为一家市级有线电视的网络运营商，广播电视数字化、网络化、信息化时代的到来，有线数字化已成为不可逆转的发展趋势。不断崛起的数字新媒体，尤其是中国电信、中国网通等电信巨头，给A企业带来了严峻的挑战甚至是生存压力，网络电视、IP电视、手机电视、卫星移动电视等新媒体的出现，已经开始和传统的有线电视争夺终端用户。各种新媒体的出现不仅丰富了我们的娱乐生活，也着实让我们感受到了世界的变化之快。这不知不觉地从“唯一”变成了现在的“其中之一”的Ａ企业面对如此“惨烈”的竞争局面，该如何打造自身的核心竞争？客户服务能力提升是关键。 [客户服务作为一种差异化的手段在众多行业显现出重要作用。] 客服能力遭遇流程之痛 在竞争愈演愈越烈的今天，企业无时不在考虑如何突围而出或保持优势，差异化是其中的一个策略。而客户服务作为一种差异化的手段在众多行业显现出重要作用，例如服务业、家电业、电信业等。A企业的运营模式与电信业类似，客户服务为保有客户充当了相当重要的角色，随着业务的发展，它还将充当主动营销、发展用户的角色。 早年，在有线电视刚刚起步的时候，由于出现了区域内两张网的格局，为在竞争中取胜，最大限度占取市场份额，A企业的领导班子做出了成立区域性分站来发展用户的战略，利用这种灵活机动的体制来快速圈占市场。当时，各分站为所辖区域内的客户提供业务受理和运维服务，虽然客户服务有一定的雏形，但由于各分站的管理模式、人员素质有所不同，服务质量参差不齐，企业并没有形成标准统一的对外服务窗口，也难以对整体的服务水平进行控制。随着业务的多元化、数字化进程的提速、竞争的加剧，市场已难以容许这种分散的体制存在，建立一个完善的客户服务体系势在必行。凭借从经营单一业务为主的网络工程公司向适度多元化的有线电视网络运营商作战略转变、体制改革的契机，A企业成立了客户服务中心，以崭新的面貌呈现给用户。 由于管理体制和其它一些原因，A企业的客服体系与移动、电信运营商有所不同。客服中心是总部的一个部门，总部以下按行政区域设立六个分公司（由分站整合形成），分公司管理着各自的营业厅。客服中心接到电话需求需要转给区域客服人员或运维人员处理时必须先派发工单到分公司客服部调度组，然后由调度组进行分发，某些情况下还会从分公司转到总部部门处理。由于业务比较复杂、流程流转环节较多、客服中心初建、经验欠缺等，A企业的客服流程一直存在着这样那样的问题。虽然在体制改革的过程中企业启动了一定范围内的流程梳理工作，并取得了一些成效，但是大多数企业在流程管理方面存在的问题依然在A企业显现：部门壁垒、部门间扯皮现象、业务流程缺失、业务不顺畅、工作缺乏规范、流程效率低下、流程执行力差…… 由于这些原因的不断出现，我们总是可以听到各方对客服工作抱怨的声音： 客服中心管理者： “对自己认为紧急重要的客户服务的受理，却得不到相应支持部门对该事情紧急程度的认可，更多时候靠的是人际关系来协调处理。” “某区域要进行线路切刻，而客户服务中心却不知道该消息，无法向客户进行解释。” “坐席不属于公司编制，没有归属感，流动性大。” “部门在公司仅起着上传下达的作用，对相关部门无监督与约束。” 分公司客服部、运维部管理者： “客户服务中心的一次处理率很低，由于坐席对业务不熟悉等因素，很多可以在客服中心解决的单，却要转派到分公司，增加了分公司的工作量，影响效率“－运维成本的问题。” “客户服务中心处理紧急或者大规模的报修时，仍然采取工单流转的方式，却不会在第一时间通知分公司的运维部经理，分公司往往是后知后觉。总部虽对客户服务中心在处理重要投诉方面有制度和流程上的明确要求，但客服中心从未执行。” “不明白‘建议’类工单是怎么定义的，有时候会看到‘建议更改工作人员上门安装时间’。” “客户服务中心的工单上不能体现出客户分类，也无紧急程度的注明，分公司从接到的工单上无法进行判断，延误处理时间。” “两个技术部门要求我们每个月都要做故障统计分析报表，手工统计量较大，而且有些统计是重复的。” 以上只是部分现象的列举，把调研所得总结归纳一下，可以看出A企业在客户服务方面存在几个问题，如表1所示： 表1 客户服务方面存在的问题与原因 问题归纳 原因分析 客户服务中心人员流失率高，派单率高； 坐席员不属于企业编制，行业内的流动性大，激励制度没有发挥留住人的作用，