成长管理与领导艺术.ppt

示例：当员工接受一项完全崭新的任务，他们从未接触过，没有任何经验可究，这时候，员工往往抱有很好的热情，他们期待着从中学到很多新的东西，可是他们对于完成任务的能力却很低。这样的情境中，管理者应施与“指令”型领导风格，告诉员工该做什么，怎么做。 告知—指导—指示—建立 告知式的领导风格（S1） 示例：员工能力小幅增长后，态度却发生了滑坡。他们发现，任务比原先想象的更难，或者并非那么有趣。他们“憧憬幻灭”了，而这种心理变化不知不觉地降低了他们的工作热情和意愿。这时，管理者需要对员工进行“教练”，给予更多的指导以帮他们继续提升能力，同时给予足够的支持来帮他们调整工作积极性。 教导—解释—澄清—说服 教练式的领导风格（S2） 参与—鼓励—合作—承诺 参与式的领导风格（S3） 示例：随着能力的不断提升，员工将进入一种“自我怀疑”的状态，他们不知道自己能不能独立完成任务。虽然老板认为他们已经有足够的能力了，他们自己依旧不能确信。这种高能力与低信心的交互作用，预示着员工即将进入一个更高的发展阶段。这时候，管理者应该使用“参与”型领导风格。员工已经有足够的完成任务的能力，他们需要被聆听、被鼓励，而不需要过多的指示或教导。 示例：最终，员工将达到最高的发展阶段，他们拥有足够的能力，也具备足够的积极性。这时最合适的领导风格是“授权”，给予员工更大的自主权去完成相关的任务。 授权—观察—监督—实践 授权式的领导风格（S4） 一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。 松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。” 领导方式与企业的发展是需要匹配的。 名人如是说 “我” 是一位卓越的领导者。。。。。。 相信自己的选择。。。。。。。 学习总结与感悟 * * * * * * * 影响下属能否完成工作两个因素 任务和目标 知识 （如何做） 经验 （曾做过） 技能 （能做到） 绩效准备度＝ 意愿 能力 信心 （相信做） 承诺 （决定做） 动机 （愿意做） 每个人的准备度不同,采取一视同仁的方法往往行不通. 工作划分的越细,对被领导者的准备度评估就越准确. 准备度：准备度是一个人在执行特定工作时所表现出来的能力和意愿水平。它是可变的因素。 诊断工作准备度的两把尺子 工作准备度诊断方法 原则：定要做的，选想做的，训能做的 ? 定要做的事——岗位工作分析 岗位A 岗位B 岗位C 职责清单 分发信件 打字 维修打印机 … 方法1：从组织、流程入手…… 方法2：从现岗位入手…… 职责清单 分发信件 打字 维修打印机 … 定要做的事——岗位工作分析 岗位A 岗位B 岗位C 方法2：从现岗位入手…… 职责清单 分发信件 打字 维修打印机 … 个别面谈 集体面谈 直接观察 员工日记 /记录 调查问卷 主要 方法 工作实践 从现有岗位入手，可以采用的方法 职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需学历、相关知识 所需素质、技能要求 工作分析主要内容 直接呈现 工作说明书 间接呈现 职务说明书 定要做的事——岗位工作说明 定要做的事——岗位工作内容 该岗位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 该岗位的目的与角色： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。 该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出 10条左右 该职位的基本要求与标准： 考核指标,任务职责分工达标要求。 其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写 该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 聘任(含素质特征)要求 专业要求,知识要求,性格等要求 该职位的工作环境： 工作地点、光线、卫生、危险性等等 基本信息 职责与 工作要求 上岗基本 条件 人才甄选与培育 行为 认知 观念 知识 技能 态度 工作观 应用知识 专业 培训 潜能/性格 指挥型 和平型 思考型 激励型 识别 开发 经验 基础知识 边缘知识 人生观 生活观 招聘 四种工作准备度水平 有能力 有意愿 并自信 有能力 没意愿 或自信 低能力 低意愿 或自信 没能力 有意愿 或自信 没能力 没意愿 或自信 R4 R3 R2 R1 R0 被领导者主导 领导者主导 评定目前的准备度 明确具体的 工作、目标或