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金牌班组长主讲：杨华 课程大纲 第一部分：班组长的领导技能 一、 班组长的角色认知 二、 适合班组长的领导方式 三、 高效班组团队建设 四、 班组长的沟通能力 五、 班组长的执行力 六、 班组长的激励力 七、 班组长培养下属的能力 第二部分： 班组长生产现场管理技能 一、班组长的必备生产现场管理意识和技能 二、质量意识和控制技能 三、卓越现场管理的起点——5S和目视化 四、现场问题解决技能训练 五、班组设备管理 六、效率和成本改善的技能 第一部分：班组长的领导技能 1．制造业核心竞争力与一线班组的关系 班组定义： 为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败 (班组员工是企业产品和服务的直妆提供者） 班组长定义： 是指在生产现场，直接管理一线员工（作业层），对本班组工作结果负责的人。 1）企业的纵向管理层次 在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营(决策)、管理和执行。 (“做正确的事”与“正确的做事”) ◆ 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 ◆ 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。 ◆ 执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。 2）班组长的地位 ◆班组的地位：兵头将尾 班组长的位置 班组长的作用——承上启下 班组长管理的八项内容 班组长管理的八项内容 班组长管理的八项内容 班组长管理的八项内容 班组长管理的八项内容 质量定义？ 2．一线班组长的管理困惑分析 人难管 事太杂 不配合 问题多 工资低 要求高 最辛苦 不讨好 3、现代班组的目标管理 工作方法：PDCA模式（特点：周而复始、大环套小环、阶梯式上升） P—计划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程； D—执行：实施过程； C—检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报结果； A—行动：采取措施，以持续改进过程业绩； 确立目标的SMART法则（现实性/挑战性） 4、正确的班组长心态---工作价值的认知 心态：人的心理状态。 （积极的人像太阳，消极的人像月亮/汶川地震/和谐社会/困难应像磨刀石/阳光灿烂周三强/命不好/有失必有得） 积极的心态可以使人思维活跃，灵感崩发 三、注意不良心态 1怕受埋怨，怕担责任4缺乏目标2害怕失败，害怕被拒绝 5好高骛远3否定现实，对未来悲观6做事半途而废 二、心态的对应 1、对上级的态度：自信、豁达、正确定位、积极主动（有责任感） ①自信：②豁达： ③正确定位：④积极主动（有责任感）： 2、对平级的态度：豁达、换位思考 ①豁达： ②换个角度 3、对下级的态度：给下属以微笑、正确定位、尊重、关心 ①以下属以微笑： ②正确定位：③尊重：④关心： 二、 适合班组长的领导方式 1．你最喜爱的十大领导类型分析  ——员工心中对上级的十个期望 1）员工的利益永远是第一（工会） 2）正人先正已 3）说到就要做到 4）为员工承担责任（这是我的错） 5）真正的尊重员工 6）及进指导(5W1H) 7）办事公道(以德服人:力服/才服/德服:蒙牛用人之道) 8）关心部下(企业是家庭/做事先做人) 9）目标明确(好与不好的标准) 10）需要荣誉(正激励) （铜头、铁嘴、飞毛腿、哈蟆肚） 2．适合班组长的有效领导方式 精细化管理 亲情化管理 走动式管理 讲耐心、忌粗暴 讲道理、给方法 3．认识和修正自己的领导类型和风格 改变从现在开始(奥巴马） 改变从细微处开始 改变需持之以恒 三、 高效班组团队建设 1．工作小组和工作团队的差异 团队的定义 小组与团队的差别  (1)在领导方面。 (2)目标方面。 (3)协作方面。 (4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 (5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 (6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。 在影响团队绩效的诸多因素中，应该注意从以下三个