第九章 培训与开发（修订版）.pptVIP

中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 主讲人：周哲 第一节 培训开发概述 一、培训与开发的含义 培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。 2.培训与开发有助于增进企业的竞争优势 激烈的竞争中，企业要谋求生存和发展必须构建自己的竞争优势 。 通过培训与开发，可以使员工掌握新的知识和技术，使企业拥有高素质的人才队伍；同时还可以营造鼓励学习的气氛，提高企业的学习能力，增进企业的竞争优势。 4.培训与开发有助于培训企业文化 企业文化是企业成员共有的价值观念和道德准则，必须得到全体员工的认可，这就需要不断地向员工进行宣传和教育。培训与开发就是其中非常有效的一种手段。 在职员工培训指已经在企业中工作的员工进行培训。本书讨论的就是在职员工培训。在职员工培训又可以分为： 基层员工培训 中层员工培训 高层员工培训 对这三类员工的培训要区分对待，应当侧重不同的内容，采取不同的方法。 （2）培训与开发同人力资源规划的关系 培训与开发是人力资源规划得以顺利实现的重要保证，培训与开发计划是人力资源规划中一项内容。业务规划中的人员补充计划、配置计划、接替和提升计划，都需要以培训与开发工作的有效实施为基础。 在人力资源规划的指导下，企业可以更有效得开展培训与开发工作。 （4）培训与开发同绩效管理的关系 绩效考核是确定培训与开发需求的基础，通过对员工进行绩效考核，发现他们存在的问题，分析这些问题产生的原因，就可以确定出培训的对象和内容，使培训与开发工作更具有针对性。 培训与开发工作可以改善员工的工作业绩，这也有助于更好地实现绩效管理的目的。 第二节 培训与开发工作的具体实施 一、培训与开发的步骤示意图 培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。 对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。 1.设定企业的绩效考核指标和标准 2.将企业目前的绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比较，当绩效水平下降或者低于标准是就形成了培训需求的“压力点” 3.分析“压力点”，提炼出现实的培训需求 培训目标的三个构成要素： 内容要素：即企业期望员工做什么事情，它可以分为知识的传授、技能的培养和态度的转变三大类。 标准要素：即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。标准要素要清晰明确。 条件要素：即在什么条件下要达到这样的标准。 4.有效的沟通 良好的表达能力，善于表达自己的意思，使受训人能够理解所讲的内容。 善于和受训人员进行沟通，了解他们的想法和掌握他们的接受程度。 一次评估（反应层）、二次评估（学习层）和三次评估（行为层和结果层）三个层次 培训的效果和培训的效率 第三节 培训与开发的主要方法 一、在职培训 好处：员工的工作不会受到影响；培训的实用性较好，培 训时的环境就是实际工作的环境；员工可以立即将培训的 内容运用到实际工作中去，可以及时地得到反馈；培训费 用低，不用专门购买设备。 缺点：员工在接受培训时容易受到外界因素的干扰，造成 培训的间断，影响培训的效果；会影响正常的工作，导致 工作效率下降；司机、飞行员之类的职位不能使用这种方 法。 （3）工作轮换。通过调动员工工作职位的方式来进行培训。这种方法适用于对通用型管理人员进行培训，不适合对专家型的人员进行培训。 （3）案例分析法。有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。 3.评估的方式 培训后测试：在培训结束后对受训人员的培训效果进行测试。这种方式简单易行，但更多的是反映培训目标的达成程度，不能反映培训的改进效果。 对受训人员进行培训迁后的对比测试。能够看出培训的改进效果，但是受训人员在行为或结果方面的变化可能受到了其他因素的影响，从而干扰了对培训效果的准确评估。 将受训人员与控制组进行前后的对比测试。在评估时，除了对受训人员进行对比测试外，还要选择一组没有经过培训的员工进行对比测试。这种方式消除了其他外界因素对培训效果评估的影响，主要用于对行为层和结果层的评估。 3.培训需求分析的思路 企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点”，它主要来源于两个方面： 企业层面的问题