绩效管理体系案例0918.doc

绩 效 管 理 体 系 建 议 方 案 徐州开达精细化工有限公司（以下简称“公司”）是由原江苏四菱染料集团公司经破产重组、改制后，由管理层和职工共同投资组建的有限公司。公司将致力于还原染料的生产经营。 公司目前的绩效管理系统基本处于空白，全公司除对生产车间进行经济责任制考核外，对其他业务单元和各岗位人员基本没有考核。而现有的部分考核还存在着与战略脱节，无法正确引导员工向正确的战略目标推进以及、公平性、激励性差等严重弊端，已影响和制约了公司的进一步发展。 为了应对目前和未来的挑战，公司委托财智纵横管理系统公司（简称“我们”）为其设计一套新的绩效管理与考核体系，其目的是建立科学、合理的激励机制，以牵引、激励员工协助公司达到其战略目标。 我们为开达公司设计的这套绩效管理体系是以任职资格体系为基础，以KPI为导向，对公司员工的价值创造行为进行管理与客观评价，并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。具体包括包括以下内容： ■以KPI为核心的绩效考核体系 ■以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系 ■以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系 ■以提升管理责任和工作技能为中心的绩效管理循环体系 第一部分：绩效管理体系设计的指导思想与原则 绩效管理体系是企业人力资源管理与开发的中枢和关键。企业中员工的绩效一般表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。绩效考核就是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估。 建立和完善企业员工绩效考核管理体系，其目的在于使员工的工作业绩和贡献得到认可，提高员工的绩效，实现开达公司未来可持续发展的战略目标。 一、指导思想： 1、根据开达公司的价值观和经营理念，依据一定的程序与方法，对全体员工进行制度性的规范化管理； 2、通过绩效管理系统实施以战略为导向的目标管理（MBO），保证公司整体战略目标的实现，提高企业在市场竞争条件下的整体运作能力和核心竞争力； 3、通过绩效管理帮助员工提高工作绩效与岗位胜任能力，建立适合企业发展战略的人力资源队伍； 4、在绩效考核管理的过程中，促进各级管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 二、基本原则 1、业绩导向原则：通过绩效管理与考核，激励公司全体员工不断提高自己的工作绩效，从而提高公司的整体绩效，实现公司的战略目标； 2、公开性原则：在绩效管理系统实施过程中，考核者要对被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理与考核具有透明度； 3、客观性原则：在绩效考核过程，考核者对被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩； 4、开放性原则：考核者要向被被考核者开诚布公地进行绩效沟通与交流。考评结果要及时反馈给被考评者，要肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通； 5、差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效考评时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当的拉开差距，不搞平均主义； 6、常规性原则：绩效管理与绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容； 7、定期修订原则：在绩效管理体系中，考核内容和考核标准不是一成不变的，原则上，根据战略目标和经营计划要求一年修订一次。 三、绩效管理的战略地位 绩效管理在整个企业管理中居于重要地位，影响和决定着企业目标的实现（如下图） 1、战略的有效实施取决于企业的组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使企业战略目标得以快速而准确地传递，同时称职的员工能在各个战略位置发挥出应有的作用。 2、绩效管理是企业战略实施的载体。战略目标的实施必然通过组织体系落实到企业每个员工身上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理的任务就是要给每个员工指明工作方向。 3、绩效目标的基本模型： 4、绩效管理与考核指标的确定 （1）、通过企业战略分解，确定关键业绩指标（KPI） 关键业绩指标（KPI）的确定与企业的生命周期与所处的发展阶段，有密切联系。见下表： 业务单元 初创期 成长期 成熟期 衰退期 市场 广告宣传、 争取开辟销售渠道 建立品牌信誉，开拓新销售渠道 保护现有市场，渗入竞争对手的市场 选择市场区域，改善企业形象 生产经营 提高生产效率，开发产品标准 改进产品质量，增加品种、规格 加强与客户的关系，降低成本 缩减生产能力，保持价格优势 财务 利用金融杠杆 积累资源以支持生产 控制成本 提高管理控制系统的效率 人力资源 使员工适应新的生产和市场 发展生产和技术能力 提高生产效率 面向新的增长 领域 技术研发 掌握技术秘诀 提高产品的质量和功能 降低成本