第三章 工作分析与工作设计规划.doc

第三章　工作分析与工作设计 第一节 工作分析概述 第二节 工作分析实务 工作设计 公共部门职务分类 工作分析概述 本节重点： 　掌握工作分析的概念 　理解工作分析对组织的作用 　了解工作分析的主体与时机 一、工作分析含义 工作分析(Job analysis),也称岗位分析、职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明（Job Description）和职务规范（Job Specifications）的系统过程。 工作分析涉及两个方面的工作: 一是工作本身，即工作岗位的研究。 二是人员特征，即任职资格的研究。 工作分析会形成二大成果: 一是工作说明书 二是任职者规范 二、工作分析的作用与意义 有利于选拔和任用合格人员； 制定有效的人事预测和人事计划； 设计积极的人员培训与开发方案； 提供考核、晋升和作业标准； 提高工作和生产效率； 建立先进、合理的工作定额和薪酬制度； 加强职业咨询和职业指导 工作分析人员的条件 具有人事管理、心理学的一般知识，对工作分析的技术与程序比较了解 应掌握观察、面谈、记录等技巧 具备较强的文字表达能力 应有被分析的工作的常识 有较强的责任心、耐心 应有良好的理解力、记忆力和分析能力 应有获得他人信赖与合作的能力 三、工作分析的主体 工作分析专家 工作任职者 工作任职者的上级主管 工作分析专家 可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。 聘请外部专家进行工作分析的优缺点： 聘请外部专家更节省费用。 外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。 外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验. 聘请外部专家进行工作分析的缺点： 当工作地点分布较广时，费用会比较高。 工作分析的专家需花费大量时间去了解工作业务. 工作任职者会感到外部专家的压力,在提供信息方面会受到限制。 工作任职者 工作任职者进行工作分析会遇到以下几个问题： 工作任职者不一定愿意报告他们工作的内容。 工作任职者往往需要接受关于收集工作信息方法的培训。 一部分工作任职者往往会带有功利目的，夸大他们的工作。 尽管使用工作任职者收集工作信息会出现上面一些问题，但也有一些好处： 工作任职者能够提供关于工作的完整的信息。 通常可以使用大量的任职者对同一职位的工作提供信息。 当需要对大量的职位进行工作分析时，使用工作任职者来收集工作信息是最有效率的方法。 工作任职者必须经过认真的挑选: 必须是自愿的。 必须具有比较好的口头交流、阅读和书面表达能力。 至少在待分析的职位上工作6个月以上，这样他们才有可能提供关于该职位的全面和准确的信息。 当某个职位上的工作任职者数量较少时，一般使用所有符合要求的人收集工作信息；当某个职位上的工作任职者数量较多时，需要对符合要求的工作任职者进行取样，保证样本具有代表性。 工作任职者的上级主管 任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息。任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，往往需要他们对已经收集来的工作信息进行检查与证明。 四、工作分析的时机 缺乏明确的、完善的、书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚。 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施。 经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象。 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整。 由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准。 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准。 当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职位的价值进行评估。 第二节　工作分析实务 本节重点： 　了解与工作分析的常见术语 　掌握工作分析的原则 　理解工作分析的内容 　掌握工作分析的程序 　学会工作分析的常用方法 　学会编制工作说明书 工作 组织的基本单位 工作的六个因素 使命：每项工作为组织提供独特的产品与服务。 物质资源：在工作中使用的机器、工具、设备、辅助设施以及原材料。 人员特征：员工在完成工作时所需具备的知识、技能、能力以及其他素质． 方法：将资源转化为可用产品的流程、技术。 行为 地位：工作在组织管理阶层中所处的位置。 一、工作分析中常见术语 工作要素 　　　 工作中不能继续分解的最小动作单位。 任务（task） 为达到某种特定的目的而进行的一系列活动。可以由一至多个工作要素组